精益人力资源管理

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1、精益人力资源管理一HR三支柱的必经与驱动之路基于客户定制化的人力资源管理杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99.99%的企业都做不到，究其原因，是人力资源没创造相匹配的价值。德鲁克指出，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。企业管理必须把经济绩效放在首位，无绩效的活动或管理均可视为浪费，因此人力资源部也必须是一个绩效部门。研究证明，人力资源管理可以成为业务驱动力。而要使人力资源部门成为企业业务的驱动力，就必须从目前流行的职能导向转向业务导向型，将按功能模块划分（例如招聘、薪酬、培训等）的运作模式转为向各部门提供业务需要的客户化、集成的解决

2、方案，也就是说，使人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程，使HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门。这要求HR部门要以客户需求为中心，要以客户需求为驱动力，为价值流的出发点；当客户需求指令发出后，应快速提供服务，通过协助客户创造利润来实现自己的价值、绩效与效能。也即是，人力资源管理要实现精益管理。精益管理，源自于精益生产（LP）,就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露岀价值流中所隐藏的黑洞，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的理念时采用

3、利润主义的经营思想，以利润最大化为基本目标；核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。现代人力资源管理在公司管理中主要体现在6个维度：人力资源管理专家、战略合作伙伴、变革推动者、员工服务者、业务伙伴、知识管理者。关于人力资源管理转型，是近来众多学者及管理界热烈讨论的话题。典型的是尤里奇的人力资源三支柱模型，在人力资本增值这个业务单元里，有人（HRBP）负责客户管理、有人（HRCOE）负责专业技术、有人（HRSSC）负责服务交付，于是对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源的角色重新整合，即人力资源三支柱。实践证明

4、，这种变化有助于提升人力资源的客户思维与客户价值导向，提升人力资源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）,是人力资源管理发展的方向。见下图。MFX^iFir»PHIVkHK只卒栅”宀心o劣wutdiaJttf•侠吨■三支柱模型一经推出，便引起业界大力推崇，在用，见下图■腾讯HR三支柱。IBM,华为，腾讯等互联网公司迅速应56694174_3.jpg三支柱模型的核心思想是把“人力资本"当成一项企业的核心业务来经营，从过去的专业导向转向业务导向，人力资源部门如同业务单元一样，要基于客户需求提供人力资源系统解决方案，通过企业人力资本战略的制定和执行来实现人力资本的业务增值

5、。三支柱：想说爱你却不容易但近十年间，国内大多数企业的人力资源管理水平虽然有了长足的进步，但与华为、腾讯的管理体系成熟、管理完善、团队专业水平高相比，大多数企业管理不规范，标准化的操作流程体系缺失，管理层的战略意识与领导力匮乏，人力资源部门的战略合作伙伴意识与能力欠缺，人力资源管理的基本功不扎实，尚不能完全理解如何体现为企业战略创造贡献等因素，使得企业的HR仍然疲于应付大量常规的、例行的事务性工作，对于这些企业而言，HR的“战略伙伴"、“变革推动”等定位和角色落实根本就是镜中月、水中花，三支柱基本处于理念状态。要想让三支柱立得起来,有步骤的搭建。精益人力资源管理但现实是老板们越来越功

6、利，绝对不是一朝一夕的事情,得认清企业实际和规划目标,幕后走向前台,聚焦于价值链的末端,不断追着人力资源要绩效,即管理产出，要以始为终,要结果，迫使人力资源必须由即以终端的效能为目标，逆推始端管理需求,使得人力资源“效能化"成为当前的趋势（穆胜《人力资源管理新逻辑》）。也就是说，现阶段，精益人力资源管理与当下中国大多数企业的管理现状及对人力资源管理的需求相吻合。作为实施三支柱的必然过渡，人力资源管理需要精益思维，变推动管理为拉动管理，变被动管理为以客户需求为目标的主动管理，形成精益人力资源管理。精益人力资源管理的思想及意义在于：1.以效能为终点，将公司战略复杂要求可以分解为公司效能的

7、数据化要求，使得人力资源战略成功对接公司企业战略，有利于提升公司人力资源管理的战略能力；2.通过效能拉动，结合人力资源战略，可以轻松编制人力资源规划，选择最适应、与公司需求契合度最高的人力资源实践，使得人力资源各项政策能够与公司目标及战略一致；3.以效能为拉动，以客户需求为导向，可以打破人力资源各模块独立运行的模式，使人力资源管理真正整合为一个系统；4.建立一个人力资源效能监控体系，用数据的方式显现出企业最主要的、与战略目标相一致的人力资源管理的运行状态；