众鑫制衣公司员工流失问题原因分析与对策

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众鑫制衣公司员工流失问题原因分析与对策2众鑫制衣公司员工流失情况2.1众鑫制衣公司的概况众鑫制衣公司是一家集服装加工销售及水洗于一身的制衣公司。该公司成立于1999年，厂址在石家庄，占地约三十亩。公司主要由生产部门销售部门和财务部门构成，拥有员工大约300人。是一家典型的家族式管理的中小型企业。由于服装加工属于劳动密集型的企业，因此员工的学历普遍不太高，管理销售人员有五十人左右，学历大多为大专，工人中技术工人大约占到80人左右。公司注册资金800万，服装以男装为主，产品主要销往河北、山西、山东和东北等地，在石家庄服装界属于中等规模的企业。2.2公司面临的行业现状中国的服装业有两个非常重要的第一:一是世界第一的”服装制造大国”，第二是世界第一的”服装出口大国”。然而在中国服装制造业如火如茶的虚假繁荣背后，却是用廉价的劳动力和庞大的市场培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相。这种处境的造成是基于以下几个原因:第一、中国有广阔的资源;第二、中国有非常廉价的劳动力，吸引着国际品牌的进驻;第三、中国拥有大量先进的进口生产工业设备;第四、中国有非常先进发达的交通设施、国际先进的物流产业;第五、中国有无数趋利的企业，为了短期利益趋之若鹜。第六、中国有庞大的市场空间。第七、中国缺乏运作的人力。第八、中国还处于在一个创业的初级阶段，各方面的配备不是还完善。中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额，但中国服装产业整体发展很不平衡。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。国内许多大规模的服装企业，实际上是典型的”加工型企业”。其生产能力相对较强，设计能力和营销能力相对较弱。这类企业对生产管理和成本核算相对重视，但由于市场营销能力比较薄弱，难以承受较大的市场波动。中国服装企业 构链停留在传统设计管理的模式，由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是周时间，差距非常明显。技术进步求发展，转变生产和经营模式，降低能耗求平衡发展是未来企业的发展方向。此次的金融冲击，对于中小企业来说实际上一个转变思维方式和转变发展战略的良好契机，是一次历史性的机遇。所以盲规避风险，不求发展的做法是不可取的。应该借此机遇，逐步但彻底的牡蜕变强化企业的核心竞争力，以专业化的发展模式来降低产品在研发，生产，销售程中的能耗。避免盲目多元，不在数量和资金规模上追求行业第一，而要在核技术，产品质量和服务上追求第一。强化团队的贡献力。目前的经济发展形势，对中小企业来说是一次大的挑战，但更是一次大的遇。其中一个重要依据就是中国13亿的消费市场受金融风险的影响很有限。以结论是:一方面，企业要狠抓产品质量，加强管理，提升服务水平，自我完另一方面，稳切市场消费需求的脉搏，适销对路，做好营销工作，不断扩大国市场的同时拓取国际市场。外销受阻，国家40000亿拉动内需，这对服装业来也是一次难得的机遇。刚好可以借此机会大力调整产业结构，扩大内销，降低销比重，发展自主品牌，改变中国出口服装价格低廉，设计低档，利润低微的“际形象”，摆脱旧的出口模式带来的资源环境压力，对劳动力价值的盘剥，以频频遭受的倾销和不正当竞争垢病。经过一个时期的调整，服装业将进一步向业链完善的地区集聚，形成更具特色和竞争力的产业集聚基地。同时，具体到个地区，会加快建设地区产业集聚园区或总部基地，通过优化配置资源，为服企业创造更加优越的生存条件，推动产业的改造升级。只有通过集聚，形成团优势，才有抗衡国外知名品牌的实力。这样，才能形成我国服装业的航母舰彻底改变散、乱、小的旧有局面。只有通过集聚，形成团队优势，才有抗衡国知名品牌的实力2.3众鑫制衣员工流失现状2.3.1公司组织结构 该公司员工构成年龄偏低，从上表可以看出，学历也偏低，其中人员构成中，管理人员和技术工人构成了公司的主要核心，男女比例可以说是对等，这也符合服装行业劳动密集型的特点。 2.3.3员工流失情况综合了公司近三年的档案记录，公司三年以来招入员工280人，离职的员工有240人，流失率达到了70%。离职员工人员构成管理销售人员犯人技术工人54人普通工人巧4人离职员工年龄构成17一25岁190人25一32岁40人32一45岁10人50岁以上无离职员工学历构成大专及以上学历19人中专学历30人高中以下190人离职员工性别构成男160女80离职员工平均工作时间管理销售人员n个月技术工人8个月普通工人3个月从以上的数据可以看出:(l)人员结构上看普通工人在离职员工的总人数及所占自身比例上都是最高的，但同时也要看到管理人员及技术工人的离职比例也不低，作为公司的人才他们是公司的立身之本，流失率高造成了公司整体的不稳定。(2)从年龄结构上看，年龄越小的离职率越高，年龄越大的离职率越低，这也符合一般的规律性。(3)从学历构成和性别构成看，大专及以上学历和高中以下学历的离职率较高， 而中专学历的相对较低。(4)普通工人平均工作时间最短，这说明新进公司的员工的离职率最高。23.4员工流失造成的损失(l)员工流失给企业带来成本损失对企业而言，员工流失不仅意味着人力资本投资的损失，包括招聘费用、培训费用等，而且一旦发生员工流失，企业因出现岗位空缺而需要填补新员工所带来的高昂的重置成本，即新员工的招聘、安置和培训费用等等。美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境:他们发现一个员工离职后，从找到合适的人选到正式上岗，仅仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。而如果离开的是高级管理人员和技术人员时，企业的代价更高。对于众鑫制衣，培养一个普通工人能达到上岗的要求大约需要一个月的时间，要成为熟练工人至少要三个月的时间，人才流失给企业所带来的高昂的重置成本是不可忽视的。(2)员工流失给企业带来技术上的损失员工流失可能会造成企业的核心技术和商业机密等无形资产也发生流失，给企业带来更严重的损失，从而削弱企业的竞争力。企业关键性岗位上的人才一般都掌握了相关的技术和商业机密，如产品的设计图纸、技术资料、公司客户等等。在制衣行业一个重要的竞争手段就是能适应服装的潮流，从而服装的式样就很重要，员工流失势必会造成公司的图纸流失，从而对公司造成一不的损失。(3)人才流失会影响企业的效率在员工决定辞职前，对工作已经失去了兴趣，处于一种低效率工作状态，从而影响了工作绩效，同时员工离职也会对其他的员工带来一定的影响，员工辞职后，所在岗位出现空缺，如果组织找不到合适的人选而使得工作中断，导致一个部门或企业生产经营活动的中断，也会给企业造成效益损失。在招聘到新员工后，还存在着一个磨合阶段，也就是对员工对岗位、部门和企业的适应阶段，从某种程度上来讲会降低工作绩效。如果新员工不能胜任的话，会使得工作再次中断，造成效益损失。(4)人才流失会削弱企业的竞争力企业关键性岗位上的人员，尤其是掌握核心技术的人员、销售人才的流失，可能会带走企业关键技术资料、商业信息资源和管理技术，而这些关键资料和信息很可能被竞争对手所采用，从而加大企业管理的难度削弱企业的竞争力。我们 常常看到，一些企业销售人员离职后往往伴随着老客户的流失，这些销售人员已经和客户建立了良好的关系，甚至客户对销售人员的信任还要高于企业。一个销售人才流失率很高的企业很难拥有忠实的客户群。随着技术人才的流失，关键技术被带走;随着销售人才流失，市场和客户被带走，这势必会削弱企业的竞争力。4众鑫公司员工流失的原因分析4.1企业外部影响因素分析企业员工流失既然有其产生的社会背景，那么必然也要受到社会环境的影响。众鑫公司自然也不例外。各企业虽然有各自的经营领域和服务范围，但无一例外地与某些区域内的人口、经济、政治、技术、自然、文化、道德等发生着千丝万缕的联系。这些宏观环境作为一个整体或通过对企业经营活动的影响，间接地制约着企业人力资源的流动，或直接影响着人们的生活、工作条件及发展前途，从而构成了人心背向。例如，有的员工主动离开某公司，并不是因为企业有什么不如人意之处，而是因为企业所处地区、国家政局动荡、经济萎顿或者种族歧视等原因。可见，宏观环境构成了企业人力资源流动的宏观制约条件。具体到我国的现状，本文把影响人才流失的社会环境因素大致分为以下几种:4.1.1国家政策进一步放宽在计划经济时代时，由于所谓的户口、粮油关系、组织关系和人事档案，组成了限制人才流动的森严壁垒。而现如今，粮油关系己经没有任何意义，组织关系、人事档案可以放在人才市场，随着市场经济的到来与发展，人力资源大幅度流动，户口薄的限制性也越来越小。比如上海市就推出了人才柔性流动措施，没有上海户口的人才，可以以各种方式进入上海工作，进出自由，不受国籍、户籍、人事档案的40限制，截止目前，以此种方式到沪工作的人才已达12万人。同时全国各大城市都相继出台了人才引进政策，为人才跨区域跨国界的流动提供了更大的方便，人才流动中的户籍限制几乎己被逐渐废除。随着改革开放的深化，国家劳动就业、社会保险方面政策、法律、法规的出台和健全，在劳动就业和社会保险体制上也逐步健全。人才市场己从无到有并逐渐发展成熟，成为竞争公平、运行有序、服务完善的就业服务体系。人才市场不仅提供信息引导和中介服务，还提供完善的办理档案存档和社会保险的人事代理服务，这为人才的流动提供了 保证。4.1.2资讯业和交通手段的迅速发展由于通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电子信箱、互联网和各种各样的招聘广告唾手可得。员工对和自己干同样工作的人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了。因此，也就有了更多的比较。比较的结果就可能产生对现实的不满，而不满的后果就可能是离开自己所服务的企业。而交通运输业的发展使得人员的流动变得更频繁和便利。4.1.3经济的全球化经济全球化和企业国际化是第二次世界大战以后世界经济中的突出现象，这一现象在20世纪80年代后更获得了加速发展。由于科学技术领域的深刻革命，世界经济获得了迅猛发展，生产和资本活动突破了国境的限制，实现了国际化。国际企业已经成为全球经济的主导力量。随着经济的全球化，劳动力也出现了国际化的倾向。国际人力资源管理已经成为人力资源管理领域的一个发展非常迅速的领域。劳动力的国际流动和由此带来的问题已经越来越成为各国提高全球性竞争地位的重要方面。人力资源国际化的背景是外国直接投资的迅速增长。随着中国的进一步改革开放，越来越多的跨国公司进入中国市场，进行投资设厂。在全球市场中，中国是一个有着巨大潜力的市场:13亿的人口，GDP每年平均7%的增长率，尤其是中国已加入WTO，这意味进入中国市场的障碍更加减少，加之中国政局稳定。因此外国公司对中国投资必将加大，更多的外资企业会纷至沓来。跨国公司看中的不仅仅是中国巨大的市场和商机，他们看中的还有廉价的劳动力和人才。劳动力的低廉使企业的生产经营成本减低，从而提高其市场竞争力。也促使人员流动更加频繁。4.1.4就业观念的改变新一代劳动者就业观念的变化，就业行为的快餐化和时装化等是员工流失率高的微观原因。与过去的一代人相比，今天的劳动者追求经济利益的意识在新的时代背景下，己经被刺激到了几乎无以复加的地步，他们的劳动道德和就业的稳定性却不如上一代，他们对职业的观念就像对时装一样，求新求变已经成为一种时尚。4.1.5对民营企业的社会偏见 对民营企业的社会偏见还没有彻底消除，几十年来，一提到民营企业，总有人觉得没有地位、不稳定等等，虽然现在对民营企业的歧视性政策基本上已消除，但数十年来所形成的对民营企业的社会偏见不可能在短期内消除。民营企业社会地位在人们心目中普遍还不高，民营企业员工频繁流动，在择业上更为倾向国有企业和外资企业。4.1.6地理位置我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。众鑫公司所在的石家庄是内陆城市，在地理位置上不占优势，而中国服装行业在广东、福建等地较为发达，因此不仅是人才的引进有困难，在人才的留用上也有很大的困难。4.1.7人才市场供求状况劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动:当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。4.1.8其他企业对人才的争夺随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。4.2企业内部影响因素分析4.2.1企业薪酬不合理就我国大多数企业的情况来看，导致员工流失的内部因素中，对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。员工对薪酬不满意主要体现在以下几个方面:第一，薪酬不具有外部竞争性。员工会将自己的薪酬水平与外部 同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。第二，薪酬的内部不公平。根据亚当斯的公平理论，员工不仅关心自己所获得的薪酬，还关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所得与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到自己被不公平对待时，他的满意度就会下降。第三，福利计划缺乏灵活性。作为薪酬体系的一个必要组成部分，福利计划的优劣对于企业能否吸引和留住所需要员工所起的作用也不容忽视。目前，大多数企业所实行的都是传统的僵硬的福利制度，缺乏相应的灵活性，员工没有选择的余地，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与其是否需要无关。显然，这种福利结构不能适合所有员工，因为员工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同，其偏好必然会存在较大差异。第四，薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬远低于期望值时，他们就会感到不满意。众鑫公司薪酬构成如下:管理人员的薪酬由固定公资+年终奖金构成，销售人员薪酬由基本公资十提成构成，高级技术工人薪酬由较高的基本工资十年终奖金构成，一般工人薪酬是计件工资。对于企业的核心员工来说，管理人员的工资是平均主义，年终奖金在没有合理的考核机制的情况下公平度也很低，高级技术工人的底酬偏高造成了其他内部人员的不满情绪。对于普通员工来说，薪酬水平也没有太大的吸引力。总体来看，众鑫公司在同地区的薪酬水平与外部及同行业的企业持平，问题主要集中在内部不公平。在福利方面，公司对大部分员工只上了一般的人身伤害保险，只对极少数的核心员工采取三险的政策，这也是大多数中小企业通常的作法。这样大多数的员工在保障方面得不到保证，对于外部企业来讲没有特别突出的吸引力，对内部来讲没有公平性，对保障方面没有保证，员工流失也就无法避免。4.2.2绩效考核制度不完善绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面都起到重要的作用。对绩效考评结果的有效利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工 给予加薪或晋升等，鼓励他们为企业做出进一步的贡献;而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退等。但是，如果绩效考评作业处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是员工离职的重要原因之一。众鑫公司到月终和年终时人事部门便让员工填写各种考核的表格，然后主管和每个员工谈一次话，签上名字，考核就算结束，而表格则被存放于人事部门的档案柜里。众鑫公司在绩效考核方面主要存在的问题有:(l)考核无反馈不能明确“绩效考核，，和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因:一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向;另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。比如对一般员工每月的考核中能及时的总结每个人的产量并作出相应的奖励或惩罚，而对于管理人员很少做到真正的考核。(2)考核体系流于形式绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，众鑫公司结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。(3)考核指标不合理绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标是凭空想象出来的，很多就是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来，对于企业自身并不合适，中小企业有自己的特点，应该在自身基础上量身定做合适于自身的考核指标。(4)绩效考核体系不科学绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的;考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性， 仅凭领导意志和个人好恶;考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。(5)考核缺乏监督机制在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人(如管理人员)在追求自身效用最大化的同时，损害委托人(如企业所有者)或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。4.2.3没有给员工提供足够的发展机会全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过关于如何建立一个人们想为之工作的组织的调查，结果发现除了良好的薪酬和福利待遇以外，员工最希望得到的是。。自己得到发展并有成就感，’。如果员工的工作业绩和能力得不到管理者的肯定，员工的积极性会受到伤害，甚至会放弃多年工作的环境而离职，而员工的工作业绩和能力得到肯定的最主要体现往往是职务的提升。智联招聘网(~比aoPin.com)2004年7月份的调查显示，55%的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展机会。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲’，、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会开始在外面积极寻找新的发展机会了。马斯洛的需求层次理论告诉我们，员工的个人发展需要是个体的低层次的需要得满足或基本满足后，产生的高层次的需求。如果个体的发展需要在组织内得不到满足时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。众鑫公司由于多年在这样的模式下发展，在内部管理上积重难返，因此把主要的精力放在了销售和开拓市场上，对内部管理采取了听之任之的态度，不注重对员工职业生涯的规划和设计，在人力资本投入上，还没有意识到员工培训的重要性。希望招到的员工一进公司就能发挥作用，重学历和己有的经验，忽视对员工进行持续的开发和培训。使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展前途。企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲，因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化等，众鑫公司在人才开发上存在短视症，没有相应的人才教育、 培训机制，当需要时就出去“挖墙脚，，，这样不仅阻碍了企业内部人才的发展，而且也严重打击了他们的工作的积极性。4.2.4企业发展前景的影响任何一个优秀的员工都会对企业的发展前景十分关注。他们知道只有企业发展了，员工才一有充分的发展机会和足够的发展空间。如果企业自身的业务在同行业相互竞争中处于劣势，或者企业缺乏发展战略，没有明确的发展目标，或因处于调整时期，企业本身技术、资金缺乏等诸多因素，使得企业前景黯淡，员工感到没有发展前途，就会对企业的发展失去信心，这样员工迟早会选择离开公司的。众鑫公司现在处于一个发展的瓶颈期，各项业务稳定但发展缓慢，这就使得员一l-尤其是核心员工对企业的未来产生了悲观心理，同时对自己的未来职业规划感到悲观，有些员工就会选择离开。4.2.5企业文化的影响企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为行为的准则，其影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化，在一定程度上反应了该企业的影响力和凝聚力。在世界知名企业如通用、微软等，每一家企业都有其独特的企业文，国内很多优秀企业也同意如此，如万科文化、联想文化等，它们成为了吸引大量求职者前往的品牌文化。与之相反的是，一些企业正是因为企业文化不具备应有的影响力和凝聚力而导致了员工的大量流失，那些优秀的员工在临走之时也非常诚恳地表明之所以选择离开企业，既不是嫌薪酬水平低，也不是与管理者意见不合，而是不适应根深蒂固的企业文化。当离职员工表明他们离职的原因是与企业文化不适应的时候，企业管理者会觉得无奈而又不安，因为企业文化的确无法像管理规章制度那样想改就改的，任何一种企业文化的形成都要经历长期的建设和积累，而且一旦形成将很难被改变。因此，如果企业不能从根本上创立一种吸引人才、信任人才和重视人才的企业文化，如果企业在招募新员工时，只考虑人才的能力结构而忽视其个性与企业文化的差异，那么企业就很难留住众多优秀的人才。4.2.6企业领导的作用在组织内，领导对众人给予了许多奖赏，但却没有得到所希望、所要求的东西，领导却掉入奖赏不妥当的陷阱中。领导者是组织或部门的带头人，对员工起 着带领、引导和激励的作用，领导者的专业知识、经验、管理方式等都会对员工的工作情绪和积极性有较大的影响。彼得·德鲁克曾经说过:“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是【人]在管理，而非【势」在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是:(l)领导风格让员工不适应27美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。(2)对员工缺少鼓励对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。(3)缺少与员工之间的沟通沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。4.3个人影响因素分析4.3.1年龄众鑫公司的人力资源来看，大多数员工年纪较轻，年龄是影响员工流动的重要原因。在年龄和流动之间明显存在着反比关系，年龄越轻，流动性就越大，反之亦然。国外对此的研究表明，年龄与流动的负相关是一贯性的，较年轻的员工就有较强的流动性。年龄轻就对企业的依付性差，机会多，自身适应性强，容易得到更多的就业机会。另外年龄轻在刚开始工作的时候对未来的期望值高，这就造成了工作的不稳定性高，对未来有不切实际的想法，造成了他们离职率高的原因。对于众鑫公司这样一个服装行业的公司，员工的年龄偏低是一个无法避免 的问题，这也就造成了公司员工流失率高的一个原因。4.3.2工龄由于公司的员工年龄大多数偏低，所以造成大多数员工的工龄短。而研究表明员工的工龄与其离职率也是呈负相关的，即工龄越短其离职率也就越高。据一项研究报告表明，80%的离职人员是在其工作的三年以内，其中半数在一年以内。众鑫公司在这方面也做过一些工作，比如对工作三年以上的员工施行年终奖励，对于工作五年以上的员工对其上三险一金等措施。4.33家庭因素的影响目前，大多数对有关非工作因素与人才流动的关系的研究主要集中在对的“家庭责任”的研究上。通常我们可以认为家庭责任与人才流动呈正相关关一般而言，人才承担的家庭责任越大，其流动选择时越要考虑家庭的影响，为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、为了不打断子女的学为了避免或解决与配偶的两地分居、为了照顾父母、为支持配偶的职业生涯等，放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。随着社会的发展，出现了越来越多的双收入家庭;同时，非工作价值变加重要，而且越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全，因此，在人力资源管理中，预测和了解人才流动现象的时候越来越需要将非工作因素进来。4.3.4生活方式的影响员工流失与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活式，其流动意愿不很强烈;相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢富有挑战性的生活方式，其流动意愿较为强烈，因而，其流动的可能性也较此外，由于对生活方式的偏好，员工很可能对企业所处地理位置如城市不佳通不便等问题产生不满，进而选择离职。5众鑫公司员工流失对策分析5.1核心员工的管理20世纪初，意大利学者维弗烈度柏端图创立的、并为当今管理学界所熟知的“80/20’，原理:企业80%的利润是由20%的员工创造的。创造这20%利润的人就是企业的核心员工。核心员工又称为“骨干员工”或“关键员工，，。核心员工的主 要特点是人力资源高度稀缺，可替代性差，对企业的相对价值性高。5.1.1核心员工的界定核心员工是指在企业中那些拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，对企业的生存发展产生深远影响的员工，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。他们一般具有以下特征:创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极、有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20%一30%，他们集中了企业80%一90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上的主要争夺对象，他们“跳槽”的机会最多，可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估计。关于企业核心员工的识别方法有职务价值比较法、招聘难度排队59法、替代成本测算法等。众鑫公司应该通过多种方法进行全面、辩证地区分关键岗位与核心员工，并建立核心员工档案，加强对核心员工的管理。5.1.2核心员工的激励(l)以员工绩效水平为基础加强对核心员工的激励。核心员工处于企业发展的关键岗位，但这并不意味着是对企业的贡献，如果以身份为激励依据，就可能导致核心员工不思进取，出现惰工现象。另一方面也可能使普通员工的感觉受到不公平对待，挫伤他们的工作积极性。而建立在绩效水平的激励，不但不会使一般员工有受到不公平对待的感觉，还可以充分调动核心员工与一般员工的工作积极性。(2)重视核心员工精神需求的同时也不忽视核心员工的物质待遇。大量调查表明，核心员工成就需要高于生存需要，他们对名誉、成就、事业发展看得很重，绝大多数人都希望自己在一个企业能最大程度地发挥自己的价值。因此，企业应该尽全力为他们的工作提供良好的条件，让他们的能力与价值得到最大程度的发挥。同时，应该看到，核心员工和一般员工一样，他们也有家庭、父母子女，他们也需要有良好的物质生活。在企业竞争日益加剧的今天，如果企业本身不能提供令他们满意的报酬，，企业一旦出现令他们伤心的管理行为，加之外部企业的吸引时，核心员工的流失便在所难免。5.1.3核心员工的制约 (l)核心能力的传递对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，除了激励现有核心员工外，另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和贡要权力，缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，建立一个传递核心能力的平台。目前众鑫公司较常采用的方式是“师徒制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，让普通员工逐步掌握核心能力。不可否认的是，这种方式对于遏制核心员工的权力及资源垄断起到一定的作用，但问题是核心员工并没有完全发挥“师傅”的作用:出于对核心能力扩散的担忧，核心员工并不会将自己的真实本领传授给其他员工。一种有效的工具就是在组织内运用“文档控制”:每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式一记录，并定期汇总存档。这样做的好处是当核心员工由于某种原因离开企业时，其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如:在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。(2)战略储备，人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工愿望过于膨胀。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有所威胁的员工作为战略储备，一方面可以激励现有核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的担心，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。(3)充分信任对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施，以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但是，一些企业由于对核心员工缺乏应有的信任，制约多于激励，既要核心员工努力为企业创造效益，又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条件，这在很大程度上挫伤了他们的积极性，使部分核心员工被迫离开企业。(4)加强契约管理，明确企业与核心员工之间的权利与义务。核心员工的管理应该纳入规范化轨道，采取相应的法律手段规范核心员工的行为，使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上，而不至于因管理中的有 关问题影响核心员工的工作积极性，进而导致核心员工的流失。5.2员工流入的管理有效招聘招聘是人力资源管理的第一步。好的招募工作可使更多的人对公司有所了并决定他们是否愿意为之工作。通过招聘的种种方法，企业扩大了知名度;.2，5琳介有效的招聘、选拔使得企业能得到一些优秀人员，提高整个企业的绩效水平;有效的招聘、选拔既是企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失。因此做好招聘工作在源头上便可以有效地控制员工流失率，因为招聘的目的是寻找适合本企业发展的人才。L公司招聘员工时非常注重应聘者的综合素质。众鑫公司在具体操作上，应主要考虑应聘者以下几方面的因素。(l)基本因素。应聘者的语言能力、专业操作能力、沟通能力、团队合作精神等岗位的基本要求。(2)专业背景。主要是专业知识以及过去的工作经验和工作业绩。(3)过去的工作稳定性。因任职时间与流动率相关，应聘者在过去工作中的任职是未来工作流动率的最有力的预测指标。(4)学历和相关培训。鉴于学历与流失率相关，稍低于岗位学历要求标准录用的员工流失率低于按岗位学历要求标准录用的员工流失率。考虑到众鑫公司以往的那些具有大专学历、中专学历背景在公司工作稳定性，公司在招聘员工时，在同等工作背景和工作能力的条件下，公司将优先录用大专学历的应聘者，而非本科或以上学历的应聘者。(5)自信心和上进心。主要考察应聘者谈话时有没有抱着积极的态度，有没有成就感、有没有抱负和内在的动力。(6)其他因素。考虑到招聘部门的现有员工的人才结构群，因此还会考虑应聘者的年龄、性别等，使招聘部门能得到最佳的人才结构群。5.2.2试用期管理许多企业在正式雇佣员工之前都有一个试用期，这实际上是一个很好的做法。但是许多企业却没有真正有效地利用好试用期。而试用期员工对企业的认同度在试用期期是急速下滑状态。在这个阶段，应聘者进入企业，对企业开始进行深入了解，企业存在的弊病和种种劣势就表现出来，理想与现实之间在慢慢拉开距离，导致认同度下滑，退却的念头也开始萌发，从应聘者的心理历程划分，入职期可以从报到至试用前期，大部分使用员工在入职期间就离开的原因主要有以 下几类:公司所处的地理位置或地区环境、家庭因素、待遇和福利、生活及安全、工作环境、工作条件、尊重与信任、了解与交流、发展前途等等。前几个因素公司可能无法轻易解决，但后几个因素却可以思考和重视，其中尊重与信任、了解与交流和工作条件是大部分试用员工在“入职期”最看重的。新员工在刚刚进入企业的初始时期，是塑造员工态度和行为的关键时期。因此新员工的入职教育、上岗引导的早期社会化的过程是必不可少的。上岗引导是新员工的个人目标和企业目标一体化过程的开端。美国丰田汽车制造公司的上岗引导(其被称作“同化，’)计划就是这方面的案例。其主要目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识、以及相互尊重意识。这个计划为期四天，其主要内容如下:第一天，由公司人力资源副总裁介绍计划梗概、致欢迎辞、介绍组织机构及人力资源部情况:下面介绍公司的历史、文化、公司福利，最后用两小时介绍公司的质量和团队精神的重要性。第二天:两小时的“TMM倾听方法—沟通技巧训练”。然后，是上岗引导的一般性内容，包括:安全、环境事务、生产体系和公司图书馆。第三天:“1，MM提问和反馈方法。”进行沟通训练;第四天:上午召开团队研讨会，下午防火和灭火训练。如期完成四天的上岗社会化过程后，新员工便潜移默化地接受丰田的目标和价值观。目前企业和员工的情况都在发生变化，企业现在使企业和员工匹配、吻合的能力的局限，同时由于早期的员工流失对企业的负效益很大，因此招聘、筛选、早期社会化是有效控制员工流失的最好方案。L公司人力资源部应根据人力资源管理理论，建立了一套新员工招聘、甄选和录用完整工作流程。建立各专业人员笔试试题库，面试采用结构化面试，集中面试打分，保证录用人员与工作的匹配性。同时，公司的新员工开始进行程序化的入职教育，灌输公司的文化、经营理念和企业精神，对员工进行完善的上岗社会化引导。5.3针对员工流失的应对策略5.3.1减少因薪酬问题引起的人员流失(l)解决薪酬公平性差的措施对于内部公平，我们应配合企业的薪酬体系采取严格的绩效考核制度。绩效考核能让员工明白自己的薪酬为什么这么多，和别人有什么差别，怎样做能有所改进，薪酬能够提高。绩效考核可以是企业人力资源部门做或者将这一部分外包。对于外部公平有以下三点措施:一是提高员工对薪酬的认知度。长期以来，公司 的激励仅限于货币化的工资、奖金，员工对薪酬的概念也仅限于看得见的收入，忽视了福利住房等系列隐性收入，大部分职工对自己的收入没有清晰的认识，经常拿自己的部分收入与外部市场的薪酬价位以及同等职位的员工进行比较，以己之短比彼之长，常常感到不平衡。虽然企业的人均收入在逐年增长，职工却没有相应的感受。我们应该一方面为每位员工制作年度薪酬福利单，除详细列明员工本人工资、奖金等工资性收入，还列明国家规定的四险一金。二是改变企业对薪酬增加就是成本增加的狭隘认识，正确认识消耗薪酬的主体是人，薪酬增加，员工的积极性提高，企业的竞争性相应提高，企业利润会大幅度提高。企业要控制成本不是单纯地减少薪酬而是在确保经济效益和产品竞争力的前提下确定合理的薪酬。企业要节约成本可以通过严格控制管理成本，减少不必要的浪费等途径。三是调查市场。调查各行各业以及不同行业的市场薪酬水平，且在保证数据来源可靠性的程度下，使薪酬具有市场竞争性。(2)解决薪酬激励性差的措施股票期权是一种用未来激励今天，它的价值只有在获得者经过若干年艰苦奋斗，公司业绩上升后才能真正体现出来，以股票升值所产生的差价作为对公司经营者与出资者利益共享、风险共担，会不断吸引优秀人才加盟。但是在大的市场环境下，员工更加看重现实的问题，使得股票期权不再具有那么大的吸引力，所以必须加以改进，使短期与长期结合。例如:SKJ公司，他们的薪酬模式为年薪总额=基本薪酬+短期激励(奖金)+长期激励(股票期权)分别比率为30%与70%，且他们的使用范围只针对公司未来发展起重大作用的人。对于薪酬遭遇天花板问题，如果企业只靠薪酬一个手段，当然会遭遇天花板效应，合理的做法是增加非经济性报酬，给他以更有趣的工作、成就感、上升的空间等等，寻找两者之间的平衡点。对不同的人，我们应采取不同的激励措施。竞争力的薪酬体系要实现公平与合理兼顾，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平。通过业绩考核实现自我公平，采取保守的薪酬政策平稳过渡。然后逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资。基本工资包括岗位工资和年功工资。奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面:公司目标完成情况、部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果。特殊贡献奖由总经理办公室确定。马斯洛需求五层次的理论，说明人的需求是分层次的，只有满足了低层次的 需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人仍然是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞的再好，也难留人。对高层次的人才，工资较高但如果缺少培训发展的机会仍然缺乏吸引力。(3)解决薪酬拖延的措施对于拖延工资或不支付工资的情况，企业应该避免这种情况的发生，做好成本预算。如果发生，应立刻向员工解释原因，让他们了解公司的境况。同时应给予激励，如采取影子股票计划，即企业并不真正授予员工购买公司股票的权利，也不要求员工出资购买，员工通常是根据未来某一既定日期的股票价格与当期股票价格相比的增值而获得现金。激励员工努力工作，这样他们不仅得到因股票增值而取得的额外收入，而且保证企业下期利润的同时保证了自己的工资。当企业正常运转后可停止这种计划。5.3.2企业文化留人所谓的优秀企业文化，是指能够适应环境变化、吸引优秀人才、创造竞争优势、促进企业茁壮成长的经营价值观、经营思想观和企业策略，它对于企业发挥着引导、约束、激励、辐射和整合的作用。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能够反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹦而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其他吸引力所无法比拟的。优秀的企业文化大致可以归纳为以一下几种:(1)追求高尚，讲求真诚追求高尚的企业文化既具有高尚操守的文化，它注重社会价值，还注重公益事业。在帮助他人、造福民众的义举中，助人为乐者会得到情感上的升华和精神上的慰藉，获得心理上的满足。追求崇高的企业文化要讲求真诚。真诚是企业文化最高尚、最美好的品德之一。世界上无数的知名品牌，如索尼，麦当劳等，都建立了极好的商业信誉。 (2)以人为本，感化人才以人为本的企业文化具体体现在对人才的关心、重视、尊重和信任上。这种对于人才的关心和鼓励，使人才感到工作成绩得到认可，自身得到重视。例如在惠普公司，关心人体现在领导者深入工作现场，进行现场管理、巡视管理，与普通员工进行面对面的非正式口头交流。领导重视教育人才，引导人才在生产、销售、服务等方面为企业多做贡献。(3)培育宽容正大的文化对于有个性、有能力的人才来说，讲究宽容的文化就显得格外重要。首先，要有宽容人才的能力。人才某些不合常规的个性，有时会让思维有定势、观念保守的人感到不习惯，甚至可能触犯某种习俗。但只要企业从“生活生动多彩、人才不拘一格，，的观点出发，就会宽容人才个性。其次，不要抓住人才的失误不放。人才爱创新，也肯定会有失误。如果不能宽容人才的失误，久而久之，人才也会被磨平了棱角。在宽容而富有个性的文化里，人才会积极地提出工作建议，能与不同意见、观念与看法的人团结合作，也不会丧失斗志从而丧失对企业的忠诚。(4)培育具有学习传统的文化20世纪末最成功的企业是学习型企业，它不仅会使企业竞争力强、具有活力，而且会使人才在学习过程中，逐渐在心灵上明了生命的意义，获得品质与技能的提高。随着知识经济的到来，企业形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，管理的核心将逐渐向有利于发挥人的主观能动性转变，这样员工会有一种成就感，增强对企业的忠诚度。5.33真情留人(1)尊重员工尊重员工表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中去。惠普公司创始人曾经总结惠普的精神:惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。惠普公司吸引和留住最优秀的人才，强调密切合作的重要性，鼓舞员工必胜的意志。这就是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉(2)真心关怀和帮助国外优秀公司成功的一条经验，就是他们建立了一套很完善的物质奖励制 度，同时采取了成套的精神鼓励的办法，以激励员工非同凡响的热情。企业重视家庭氛围的建设，就可以在建立员工与企业之间的“情感维系的纽带，，方面取得丰富的经验。管理者努力要把企业办成一个“大家庭，，，员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁之际，因而注意为员工搞福利、为都会受到企业领导人特别的祝贺，这一套的确使不少员工感到:企业就是自己的家。(3)维护员工的权利和利益作为员工“保护人”的企业管理者，益，如经济利益、政治利益、文化利益、的现实问题。必须竭尽全力的维护员工的种种切身利法律利益等，这也是许多员工最为关心5.3.4事业发展留人企业能否赢得人才忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。如果这些人才有足够的发展机会，能改变现状，实现自身价值，就自然会留下来。(l)做好新入职员工的辅导和考核工作新员工进入企业半年内是最容易流失的，其中的主要原因有:不能很快适应工作环境，绩效不能达标，遇到问题没有得到相应的辅导。针对上述情况，管理岗位新进人员应有计划地安排其到相关部门去实习，不但可以帮助其更好地了解企业业务流程和文化价值观等，而且能使员工更快的融入企业。新员工在接受一到两天的入职培训后，在入职后试用期内的每个月末，应与管理层或人力资源部的负责人一起进一步了解企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员的工作表现，同时可以即时反馈对新员工的评价和工作指导。新员工刚进入企业不应急于安排在空缺职位，而是先安排有辅导经验“良师”进行言传身教。另外，管理者在日常工作中要提倡做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去赢(成功和成长)。为此，公司要求管理人员工作再忙，也要抽时间定期与员工面谈，肯定成绩，指出不足，帮助改进，同时提供必要的支持，协助员工制定目标。 (2)帮助员工确定职业发展方向找到员工自身发展与企业发展有机的契合点，建立规范的职业生涯管理制度。主要做法为:多跑道激励。设立管理、技术、业务三条职业发展通道。同时辅以科学公平的薪酬体系。企业应该对员工进行职业生涯管理。针对企业员工各自的才能与个性定制培养计划，以适应各个工作岗位的需求，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。下面是进行职业管理的几个步骤:为员工提供职业咨询。企业应该把人才的职业咨询作为人力资源工作的重点，帮助咨询者掌握职业生涯设计和管理知识，加强职业生涯的意识，并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、优缺点和职业发展的需要。同时企业应该提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路，从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍，摆脱困境，获得更大的发展空间。人力资源部门结合各部门需求，定期举办“职业发展/职业生涯管理”讲座，为同事提供职业发展的方案和资源;帮助员工规划职业生涯。职业生涯成长之路实际上包括一个个职业阶梯，人们从下而上，一步步向高处攀登。因此，企业以按照职业生涯成长之路来安排个人的工作变动，从而培训与发展员工担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中，企业可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线，通过控制职业生涯成长之路，为人才预测分析未来的生涯机会打下基础;帮助员工明确其真正的发展目的。管理者与人才共同讨论确认生涯发展路径，完成生涯发展时间表，这对于整个职业生涯的设计与管理能否成功至关重要。所以管理者应该让员工充分了解到，由于一个职位的候选人总是比实际需要的人数要多，所以候选人不要认为年资一到就能自动升迁，而是应该努力发展个人能力等待晋升机会。另外，还应该让员工了解到，生涯发展的重点不在于晋升或维持原职，而在于目前业绩及个人工作技能发展:帮助员工确定发展方向。推行继任计划，根据员工的潜力把继任者分为三类:有明显潜力，可以马上得到提升;需要经过一年的培养才可提升;需要经过二年的培养才一可提升。与之相配套的是为各类人员量身定做的发展计划。最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。鼓励内部提升。人力资源部门每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。从而推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补 空缺职位。让管理层真正意识到不培养出接班人，将限制他们自身在组织中的发展。同时辅助相应的考核机制，使培育接班人的工作与每个管理者的个人发展和提升息息相关，他们就会积极主动地培养人才;提供宽松的职业发展空间。一是要注意为员工提供适时的学习培训机会，满足其“充电”或成长的需要;二是要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才;三是建立内部流动制度，让员工在企业内部找到适合自己的岗位;四是建立科学完善的选拔机制，使优秀人才能够脱颖而出;五是建立健全科学完善的效绩考核体系，并将考核结果与员工培训、任用、薪酬、福利等挂钩，调动人才积极。5.3.5离职管理(1)加强离职面谈，找出人才流失的症结所在。离职面谈不仅是对人才的最后挽留和抚慰，同时还可以通过对人才离职原因的真正探求，发现公司用人、留人政策方面的不足，从而采取有效措施完善用人、留人和激励人才机制，从根本上解决员工离职的深层次问题，较好地留住现有人才。(z)重视离职面谈，使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。视员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部「1都要与其一一沟通，了解其离职的真正原因，再给合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。针对关键人才，人力资源部还应在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺可以争取吸引加入。保留人才不仅是人力资源部门的工作，更是每一名直线经理必须承担的职责。每个月人力资源部都会就员工流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合部门情况帮他们制定“整改方案，，。