采购师培训 m7如何进行商务谈判

《采购师培训 m7如何进行商务谈判》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、导入：家乐福采购谈判技巧1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。采购与供应链管理之商务谈判8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异

2、议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件；15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到

3、80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点结合自己的工作实际，谈谈家乐福的采购谈判技巧的启示采购与供应链管理之商务谈判Contents谈判概述（重要性与时机选择）1获取并理解信息（关注模型）2谈判目标与策略（变量与策略）3谈判（阶段与定义）4后续工作（合同管理与评估）5采购与供应链管理之商务谈判考试大纲单元1认识谈判的重要性以及如何促进采购与供应效率的提高。认识选择谈判时机的重要性。描述谈判过程的主要阶段及其特征。单元2在准备谈判时应考虑以下因素：要满足的需求供应市场的环境采购战

4、略期望的供应商关系，考虑即将的供应项目的属性和重要性*进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础*依据供应商对公司业务的期望值来评价达成所希望的供应商关系类型的可能性*确定自己的谈判风格并描述如何应对对方获取也会使用的五种主要谈判风格*决定双方组织和个人实力的均衡*对谈判的双方进行SWOT分析※※※※※采购与供应链管理之商务谈判单元3设定现实可完成的目标确定谈判的不同变量与要求分析不同的选择设定每个变量的指标以及确定它们的次序制定谈判策略决定采用的说服技巧组织和策划谈判单元4确定谈判的不同阶段识别和使用不同形式的提问认可谈判中积极倾听对方的重要

5、性确认并考虑对方的利益识别非口头交流的肢体语言的特定形式描述其他国家人们的文化背景对谈判的重要影响了解进行电话谈判时应考虑的一些特殊问题单元5一旦达成协议能够描述关键问题评价执行一个特定谈判的效率※※※采购与供应链管理之商务谈判单元1.谈判概述谈判的涵义“谈判是一个过程，籍此最初持不同观点的双方或者多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议”；商务谈判的特征：以经济利益为目的（参与者满足自身的特殊需求）；价格是谈判的核心（产品质量、交货方式、付款方式都可以通过价格实现，价格是利益的表现）；追求谈判的经济效益；采购与供应链管理之商务谈判案例分析：

6、谈判参与者的特殊需求对谈判的影响案例：小王曾经代表一家大公司到山西买一座煤矿。该煤矿的主人是一个强硬的谈判者，他的开价在2600万，小王还价为1500万，但是矿主坚持原价格不变，谈判在几个月里面艰难的进行。小王已经将价格抬到2150万，但矿主仍然坚持不退让。谈判陷入的僵局。小王意识到这个背后肯定有其它的原因，只有挖出这个原因，谈判才能继续下去。小王诚恳的与矿主交流，并邀请他一起旅游。终于，矿主被小王的耐心和诚意打动，向小王说出了他的意图。他说：“我的兄弟卖了2500万，外带一些附加条件。”小王恍然大悟，原来矿主的真正目的是与其兄弟的攀比，他要超过他的兄弟。

7、（谈判的对手的特殊需求）了解到这个情况，小王就去了解矿主兄弟的卖价和附加条件。然后采取新的谈判方案，而矿主也作出了让步，双方终于达成的协议。最后的卖价并没有超出预算，但是付款方式及其附加条件使得矿主感觉自己远远的超过了他的兄弟。思考：小王的谈判为什么会成功？谈谈你自己经历的一次最好的谈判和最遗憾的谈判！采购与供应链管理之商务谈判案例分析：7艾柯卡寻求政府支持美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.

8、04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的