ERP实施对企业业绩的影响与在实施过程中遇到的问题及对策

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ERP对企业业绩的影响一ERP实施背景随着经济的全球化以及信息技术的飞速发展,现代工业企业生产所追求的效率、质量、成木等目标被赋予了新的内容，单位时间生产的产品数量已不再成为企业竞争力的主要标志，而对市场需求变化反应的敏捷程度和对顾客的服务水平则成为提高企业竞争力的关键。由于企业管理信息化是在企业管理的各个活动坏节中，充分利用现代信息技术、信息资源和环境，建立信息网络系统，以实现资源的优化配置为目的,对企业信息流、资金流、物流、工作流等各项管理活动进行的信息集成和分析系统，因此企业管理信息化对于企业贯彻以顾客为中心的经营理念、提高企业的快速反应能力、增强创新能力，进而提窩企业经济效益和竞争能力具冇重要作用。随着企业供应链管理思想的引入，我国许多国冇人中型金业的管理信息系统正处于从制造资源计划MRP(ManufactureResourcePlanning)转向企业资源计划(ERP:EnterpriseResourcePlanning)的阶段。由于ERP系统是对供应链上每-•环节进行管理的信总集成系统，因此实施ERP对提高我国企业的竞争力具冇重要的现实作用。而引入ERP管理系统则是企业大势所趋，势在必行,具体來说有以下儿个方面：(1)国内企业要适应国际市场的竞争全球化市场的形成，给国内企业带來了机会，同时也带來了更人的挑战，与国外发达国家相比，屮国在管理尤莫是信息化管理方面某础非常薄弱。而ERP作为企业信息化建设的核心组成部分,它的优势不仅仅在丁帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的它是当今世界最先进的现代管理思憩和方法，通过业务重组、组织雨组和管理重组，尽快改变我国金业传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。因此，企业进行信息化改造、应用ERP系统是国内企业参与国际市场竞争的需要。(2)企业自身规模急剧扩张市场经济体制下，随着中国经济水平的提高，国内企业集因业务髙速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，急需提升公司核心竞争力；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。所以企业应用ERP系统是符合企业自身发展需要的。(3)知识经济时代要求企业进行变革和创新今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及hitemet的迅速推广,将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识耍素中放核心的倍息资源和网络技术，在知识耍索生产力中占到了将近40%的比例。作为知识经济的典型代表,E即系统就是运川知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使金业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教冇(引自著名E即专家金达仁先生语)。现在E即C越來越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的來临，对企业來说意味着变革和创新，而E即正迎合了这一特征。(4)企业必须深化体制改革中国企业尤其是国有金业，要建立现代金业制度,一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。通过实施ERP系统，可以帮助企业在原來改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具;在企业外部，与SCM、CR五4整合厉的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息口动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时,通过E即系统还可以与第三方的BZB网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量屮间成木，提高企业的市场竞争能力。因此可以说,ERP是我国企业尤其是国冇金业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具冇重要意义。二ERP的定义及管理思想(一)ERP的定义目前，学术界从管理思想的角度、软件产品、管理系统三个层次分别对ERP下了定义：(1)从管理思想的角度來定义，ERP是美国著名的计算机技术咨询和评佔集团加特纳国际集团提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划(MRPII)的棊础上进一步发展而成的而向供应链的管理思想。（2）从软件产品的角度來定义，ERP是综合应用了客户机/服务器体系、大型关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息技术成果，血向企业信息化（或数字化） 管理的软件产品。（3）从管理系统的角度来定义，ERP是变革企业内部管理理念、规范标准化业务流程、集基础数据、制造资源、计算机硕件和软件于-•体的企业资源管理系统。ERP是一种金业内部所有业务部门之间、以及金业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是整介供应链管理的工具、技术和应用系统，是管理供应链、优化业务流程的手段。ERP（EnterpriseResourcePlan）系统就是将企业内部所冇资源整合在-•起，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源进行规划和优化，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理，从而达到授佳资源组合，获取最高利润的行为。Gcirtner在其报告中将ERP的核心归纳为两个整合："一是内部整合（InternalIntegration）,即实现产品研发、核心业务和数据采集三方面的整介；二是外部集成（ExternalIntegration）,即实现企业与供应链上所冇合作伙伴的集成。”在内部整合方而，Gartner提出三个整合：（1）产品研发整合。在样技术、计算机辅助设计和计算机辅助工艺设计的基础上，发展到产品数据管理、产品生命周期管理、以及在电子商务支持下的I办同商务（2）核心业务整合。所谓核心业务通常是指主导企业的营销（包括了解客户需求）、制造、采购及财务等儿个方而的业务，也就是实现和跟踪物料和资金的主要业务流程。ERP在MRPII的基础上发展起來的制造执行系统、人力资源管理、企业资产管理、以及办公自动化的集成等（3）数据采集的整合。在条码基础上发展起来的射频识别技术和蓝才、质量管理的统讣过程控制和流程的分布控制系统等集成。在外部集成方面主要体现在客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、供应链管理（SCM）、供应链例外事件管理（SCEM）和仓库管理系统（WMS）的集成°（-）ERP的管理思想（1）供需链管理ERP最原始和雨要的理论基础是供需链管理，供应链管理方法的存在是ERP给企业带來变革的匝要因素。新的市场环境和消费者的多元化需求要求现代企业朝着集团化的模式发展，在新的背呆下，企业组织结构复杂化、多层化成了发展的风向标。不仅企业的规模不断在壮人，同时国际化发展趋势使得企业不断开展国外市场才能保持一定的竞争力。在这两种发展趋势背景下，使得企业从计划、采购、生产、销伟的内部管理扩展到物料供应、协作加工、配送服务及商业流通等外部管理，经营活动也就形成了一个由“供”至“需”的一环紧扣一环的链条，即供应链。关于供应链，美国的史蒂文斯（Stevens）认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商道用户的流就是供应链，它幵始于供应的原点，结束于消费的终点。”伊文思（Evens）认为：“供应链管理师通过前馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，知道最终用户连成一个整体的模式。”这两种定义虽然不尽相同，但它们的共同点很明确，就是强调从需求到供应的原点的整个完整链。供应链的每个节点企业都应有口身的核心竞争能力，维持整个供应链的高效率运作。总的來说，供应链管理是设计、计划、执行、管理、监控并不断优化供应链的作业以实现创新价值和提高企业竞争优势的目的。它构建了一个全球竞争的基础平台，平衡全球范用的物流，按照需求，同步地协调供应，并从全球范围的角度來评价供需链的经营业绩。供需链Z所以能够形成，主耍由于信息流、物流、资金流、价值流、业务流在各个相关的经济实体Z间在经济法规的约束下流动。供需链管理首先就是要不误时机地捕捉需求信息，而满足需求是切经营活动和作业的出发点。而后根据需求信息迅速组织供应，控制物料的均衡有序地流动。资金流的流动同时伴随着物料的流动，通过对资金流的管理町以达到对物料的监控和调剂；物流的流动代表了资金流的流动。企业的竞争优势在于其纽.成的供需链，同其竞争对手相比，能够优化业务流程，寻找到最佳的营运模式，从而能为客户创造更多的价值，同时，合作伙伴又能获取较多的效益的共赢过程；追求双赢或共赢是供需链管理的合作竞争原则，也是供需链竞争的原则；业务流决定了增值作业和无效作业的比率，决定了物流的速率和企业的效益，企业这五种流相互作用，使企业运作自如，同时不断蹄选和加强薄弱环节以保持整体优化。（2）业务流程重组企业应川ERP后，会给企业的管理带来一系列的改变。首先应用ERP后，集团企业的财务信息和非财 务信息能够得到共亨，加快业务流程在各部门之间的处理速度，提高业务处理的正确率和效率。再之，山于企业的业务数据在集团企业Z间的共享，使得ERP的功能模块己经不是单纯某一个部门的信息了，涉及到相关部门的工作的展开。另一方而，ERP带來的是全新的管理模式，业务流程设计更加合理，也更加利于各个部门及时有效的展开各自的工作，以为相关部门的工作提供基础，业务部门Z间的联系更加紧密。现有的管理模式中，有些是落后的，无法满足企业现有的发展，而有些与ERP的管理模式不同，所以在应用ERP后，企业必然进行业务流程的重组。根据Michaelllanuner的定义，“业务流程重组就是对金业的业务流程进行根木性再思考和彻底性再设计，从而获得在成木、质量、服务和速度等方面冇业绩的戏剧性的改善”，使得金业能最人限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代金业经营环境。业务流程重纽•强调公司组织结构的扁平化，减少企业的多层级管理模式，加强同一层级的组织结构即所谓的扁平化结构管理，减少业务流程管理和监控的层次，这种管理结构适合企业员工能够积极参与企业管理，提高企业内部各层次之间的沟通效率，捉高企业对市场的反映速度和应对市场的变化。业务流程作为企业应用ERP时的重点改造对彖，对它进行根本性的变革以使其适应集体金业在新的发展趋势血前，更好得满足企业的需求以及客户的需求，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。（3）ERP的信息集成及扩展系统MRPII系统关注于在同一时点保证与产品相关的物料需求在实践和数量上能够得到满足，强调物流的重要性，忽略了与资金流、信息流的关联，是为制造业开发的。但是ERP系统更加关注山生产制造引起的相关流程的集成，物流的运动伴随着资金流、信息流的运动。企业组织结构层次、业务类羽多且分布范用广、跨越地理位置的经营活动的需求，在集团企业冇了ERP内部集成的管理方法，都将被满足。ERP系统在金业内部各部门Z间的协调和沟通模式上进行了改善，如资金管理、风险管理，提高了企业内部的管理效率，减少不必要的误工率和宙信息沟通不顺畅的摩擦。在内部与外部集成问题上，ERP更能帮助企业适应多个国家的市场环境和法律法规：国际化发展要求企业具冇多语种、多币制、多汇率、多税制管理模式，能够在各模式Z间自由的切换。ERP系统能满足大型集团企业的跨领域、跨行业的管理需求。采用事前计划、事小控制，时刻与预算保持一致性，在这个过程屮也能将客户的需求得到实现。将在外部集成方面，供应链中的物料供应、运输、以及供应商的选择都将有组织地、有计划地进行，从而控制总体运营成本。ERP增加了客户管理、供应商管理平台等功能，这些功能模块能够对客户进行记录、跟踪、分析，有利于市场悄况的收集与调査，能够更加准确地抓住客户的需求状况，提前了解客户的需求，从而抢占到顾客时机优势，使企业的经济效益提高。三企业实施ERP需要具备的能力（一）企业实施ERP的先决条件ERP系统是建立在先进的管理思想基础以及先进的信息技术基础之上的，并不是任何一个企业只要有资金就能上E即系统，要想成功实施ERP系统，有一些条件是必须具备的。如果是“先天不足”，那就不要急于上ERP系统,等创造条件后再上。下面我们看一下，要上ERP系统首先必须具备哪些条件，以减少很多企业“随人流”或人云亦云的盲目性。1.企业有实现现代企业制度的机制,有长远的经营战略。ERP系统是市场经济的产物,是一种迎战市场竞争的武器，因此，它只有在一个比较完善的市场竞争机制下,才能发挥作用。而金业为了适应市场经济的环境必须具有实现现代企业制度的机制以及长远的经营战略，这样，企业上ERP系统才有意义。2.产品有生命力，有稳定的经营环境。国内冇不少企业在上ERP系统的时候，只是感觉当时的效益不错，没冇注意到市场发展趋势的变化及潜在的危机，没冇及时调整产品结构和经营战略。结果在E即系统实施一半的过程中，产品滞销，企业出现亏损,工人拿部分生活费冋家待命。这时，企业上下忙于开辟市场，或投入人量人力搞产品换代,根本无暇顾及ERP系统的实施。这种情况在我国确实多次发牛•过，其中机床行业就曾经是一个明显的例子(目前己经改善)。此外，也有由于政策变化的客观因素，影响企业产品销路。目前，我国已经加入此贸组织，出现这种风险的可能性更大。有些类型的产品，山于采用的生产设备或工艺落后，生产成本很高，如果不从技术改适入手,在经济全球化的形势下很难冇竞争力，仅仅通过加强管理很难彻底解决，对这种性质的危机更值得引起警惕。3.有改革开拓决心和不断进取的高层领导班子，对项目勇于承担责任。 这里强调的是一个“班子”，而不是个别高层经理人。我们在前面已经多次强调，上ERP系统必然涉及观念更新和管理改革，会遇到许多前进中的阻力。因此，如果企业高层领导班子对改革的决心不到位,是绝对不能贸然上ERP系统的。1.管理基础工作扎实。对一个管理基础比较扎实的企业，系统实施将会比较顺利，实施周期也冇可能缩短。所谓管理基础，不仅是指文件档案齐全、数据可靠,而且包含了各种规章制度是否完善，政令是否通畅并在切实严格遵循。此外,也包含管理流程规范和员工素质以及企业文化等各种因素。2.各级一把手理解ERP,有一致的明确目标。不知道什么是ERP就盲目地上，这是造成不成功的主要原因。最可怕的是某些经理人的似懂非懂，又以为很懂的盲目自满状态,是瞎指挥和谋人歧途的主要根源。因此，企业在做出上ERP系统的决策Z前,必须是高中层经理真」E明白什么是ERP,以及如何上ERP。在明白了ERP的原理、了解ERP的11的及实施过程后，就耍为实施ERP系统制定切实可行的目标。并且要根据企业管理中存在的迫切需要解决的问题，经过企业最高层论证以后得出一个统一的目标。这个目标一是可以量化，二是必须让企业所有的人了解,并主动为实现这个目标而自觉地努力奋斗。企业在上ERPZ前,应当首先自我衡量一下，如果先天条件尚不充分，不要急于上ERP系统。但是，也并不是说就此放弃，而是应当努力为实现管理信息化创造条件。否则，不搞信息化管理迟早耍被全球化激烈的竞争淘汰岀局。(一)企业实施ERP的必备能力企业能力主要指企业内部对实施项目的影响因素，包括：信息化需求及预算、适应变革能力、企业发展状态、企业当前管理水平、一把手重视程度。(1)信息化需求及预算。主要涉及企业ERP项忖需耍，企业待解决问题的复杂程度以及企业投入该项H的预算。以中小企业来看，其年产值在3000力-3亿，而对ERP项目的投资规模主耍集中在200力以下。(2)适应变革能力。在任何金业，金业战略决定了该金业的组织结构，从而彩响到企业业务流程和具体业务内容，ERP软件功能为业务活动范囤，软件规定的业务流程可以帮助企业改善原冇业务流程，业务流程的改变则影响组织结构，但是，实际工作屮，由于战略、流程、业务的设定都分属于企业不同的管理层级，导致相互衔接出现问题，而要从根本上解决问题，耍求企业必须有明确的发展战略。企业战略明确程度、业务流程清晰程度、企业员工对ERP项目的认可程度，三个具体指标决定了企业对ERP项目的适应能力，该指标越强，说明适应能力高，项目风险越小。(3)企业发展状态。企业的发展状况导致了企业规模、业务范围、业务流程、组织机构的变化，对项目的实施带來风险。常见的类型冇髙速増长型、创新型和稳健型。爲速增长型企业其管理模式、纽•织结构多变，实施风险人；创新型企业业务类型新颖，与厂商的标准化软件有差距，対二次开发要求多，实施风险较大；稳健型其组织及业务相对稳定，实施风险较小。(4)企业管理水平。即企业的基础管理状况是否良好，信息化便件及网络基础是否完善，相关管理软件与ERP软件的集成难度的大小，最后是企业人才储备状况是否合理。表示企业管理水平的指标冇很多，但这四项指标与ERP项目肓接相关。 （5）企业领导的重视程度。以往的研究屮视为领导重视，本人认为最关键的是企业领导的币视程度，这种匝视不是简单的审批签字，而是需要企业领导真正意识到ERP的汞要性，能从根木上推动和促进项H的实施进程。四企业实施ERP系统的过程（一）实施ERP系统的整体工作流程一口在企业的高层会议上做出决定耍上ERP系统,ERP系统实施阶段的前期-匸作就算开始了。这个阶段罪常贡妥,关系到项H的成败，但往往为实际操作所忽视。通俗的讲，前期工作的主要内容是:一是摸底，二是分析，三是决策。所谓摸底,也冇三个方面，一是摸企业H身的底，即进行企业自身诊断、需求分析、业务流程分析筹。二是摸外界同行或类似企业的底,学习他们的经验和教训。三是摸软件公司和咨询公司的底，寻找可以解决企业问题的合作伙伴。分析是在摸底的某础上进行的。实际上就是做可行性分析报告。在摸底和分析的基础上，企业最高管理层进行决策，确定II标、阶段、范帀、进度、资金和人力调配。（二）企业采用ERP的流程图的利用-AflttliE以■足用户爲■.较*的■试«a«s性位的令并实篇开给町用第*话◎开绐发現使用看的用力在个別•仪使用n*m