论企业实施erp过程中存在问题与对策

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论企业实施ERP过程中出现的问题与对策2002082班冯福强随着我国加入WTO和全球经济一体化的迅猛发展，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，自1981年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP－Ⅱ软件以来，ERP（enterpriseresourceplanning企业资源计划系统）在中国的应用已有近20年的风雨历程。据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买或使用了ERP软件，但正像一枚硬币的两面一样，ERP系统在应用的过程中也出现了很多问题：怎样避免企业ERP高投入，低效率的现状，如何解决ERP系统在我国企业运用中的“水土不服”，提高企业实施ERP系统运行成功的比率，是迫切需要我们研究的一个重要课题。一ERP系统在企业运行中出现的问题（一）ERP系统发展的现状从国内的情况来看，中国的ERP行业年均增长速度约为30%左右，而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达三百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。从整个国际上的情况来看，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。2002年全球ERP市场总收入达520亿美元，到2005年这一数字将增至1000亿。由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，ERP还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识，认真学习.分析研究.如何在中国企业中成功应用ERP管理系统。　（二）ERP系统在企业运行中出现的主要问题1.ERP系统在企业的应用的过程中成功率低：据权威机构测算，ERP系统在我国企业中，实施的成功率只有10%---20%左右，ＥＲＰ进入中国多年，有专家称，已实施的ＥＲＰ“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的１０００家企业中大多数失败，更有媒体声称“ＥＲＰ实施成功率为零”。美国一家调查机构对采用了ＥＲＰ系统的年营业额在５亿美元以上的公司进行了调查，发现ＥＲＰ系统采用成本超过预计成本１７８％，安装时间超过预计时间的２３０％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的５９％。“上ＥＲＰ是找死，不上ＥＲＰ是等死。”这句广为流传的名言，再生动不过地描述了企业应用ＥＲＰ系统的矛盾心理。联想堪称国内应用ＥＲＰ的成功典范，但柳传志也曾发出“九死一生”的感慨。风风火火的ＥＲＰ，对于大多数中国企业来说究竟是企业管理的良方还是毒药？　　2.企业对ERP期望过高，投入和效果不成正比：对ERP没有一个正确的认识许多人没有认识到ERP仅仅是一个需要正确使用的软件工具。国内 ERP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将ERP描述成了一个企业中完全的和独一无二的系统，只要企业上了ERP系统一切问题都迎韧而解，而不是企业整个运作系统中的一部分，而人们也往往这样理解。一个极端的例子是，一家大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ＥＲＰ厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国内ＥＲＰ厂商的产品。3..创建的ERP系统不能高效的完成企业管理工作：ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。有些流行地ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层提供详细的业务经营信息。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等.有人认为把“借助ERP可以提升企业的管理水平”错误地理解为“只要上了ERP什么问题都可以解决了”，以为ERP的实施可以代替一场艰苦的管理变革，把实施ERP当成通向高水平管理的捷径。如前所说，ERP是一种软件系统，它所提供的只是操作模式。操作模式只告诉人们怎么高效率地做事情，而并没有告诉企业应该怎样让员工积极地工作，因为这是管理模式所要解决的问题。企业的变革不仅要制订高效的办事程序，而且更重要的想办法让员接受并工自觉执行地高效的程序，并且建立相应的管理体系保障高效办事程序的执行。有了高效运作的手段（ERP）企业并不一定就能高效地运作，还需要进行高效运作的环境和技能。这就好比有了车还要有好的路和驾驶技术才能快速移动。因此，实施ERP充其量只能是企业管理变革的一个组成部分（手段的变革），它需要企业其它方面变革的配合和支持，绝对不能推动更不能代替企业的变革。想通过实施ERP走捷径，其结果肯定是事与愿违。二.ERP系统存在问题的分析1.盲目上马盲目乐观一哄而上正确的目的不一定能带来正确的结果，但是错误的目的肯定不能带来正确的结果。很多企业实施ERP的目的和意愿并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现：有的企业是为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；有的企业是为了炒作，以期在资本市场获利；还有的企业实施ERP的初衷只是为了向老总或者高层提供“信息简报”。很显然，这些目的和认识本身就是对“ERP”的误解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果。有些企业对ERP“似懂非懂，又自认为很懂”就盲目上，认为只要企业实施了ERP系统，企业管理就可以规范化，企业管理就上台阶。因此，当在实施ERP系统中遇到阻力和障碍时，往往感到出乎意料、措手不及，“怎么还有这么多麻烦的事，简直是花钱买罪受”，不知应该如何处理为好。由此造成信息化工作旷日费时，甚至半途而废。这种现象在国内是相当普遍的。　　当年赵树理的"模范不模范，从东往西看，东头吃烙饼，西头喝稀饭。"算是把国人吃饭看邻居的恶习做了一个经典的旁注。如今，很多企业 在对ERP的选型上，很重要的参考指标同样也是看邻居。某省有两家大型制药厂均为上市公司，其中一家是化学合成制药厂，另一家是成品制剂厂，一直以来在当地的影响力都很大，两家老总彼此各不服气。化学合成制药厂先上的ERP，根据自己典型的流程型特点，选型的时候特别关注了生产计划管理模块的适用情况，最终选定某国外大型ERP产品。另一家成品制剂厂的老总听说之后，马上命令信息中心负责人选一家名气比上述ERP名气更大的厂商，言下之意是绝不能被对方占了上风。本来在选型中特别关注分销物流模块的信息中心主任最终违心地选了一家同样以制造模块见长的ERP产品--全球排名靠前的ERP厂商大多脱胎于MRPⅡ的历史决定了他们在制造模块上无可争议的优势。2.选择的ERP系统软件不适应企业本身的经营实际企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。ERP系统是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。ERP系统的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。国内企业投资ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确。由于ERP思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP系统的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。项目队伍技能不强。3.企业自身管理人员与ERP系统实施的工程技术人员各自为战，缺乏有效沟通。ERP系统作为一种应用信息技术的管理系统，如果没有信息技术人员的配合，是难以实现的。从需求分析开始，管理人员与信息技术人员就必须密切配合。而有些企业实施ERP系统不成功的一个原因就是企业的信息技术人员不懂管理，管理人员不懂信息技术，这就造成许多配合不默契，影响了ERP系统的正常进行运营。另一方面教育与培训不够。根据评价企业ERP应用的第2版ABCD标准，至少有80%的员工参加初始教育与培训。如果广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解，也无法使ERP系统正常的运营。,信息技术无法整合。实施ERP系统的关键工作就是狠抓基础数据库的建立，实现资源共享。有的企业由于库存记录、物料清单、工艺路线、需求信息、计划信息等等不准确，于是不能根据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。软件选用不当，未能同软件商建立长期的合作关系，企业需要解决的问题总是迟迟得不到解决，长期拖延下去，必将会导致系统实施失败。而ERP是一项系统工程，实施这样的项目必须用到项目管理的原理与方法，有些企业仅关注ERP技术的先进性，而不重视管理咨询机构的管理思想和方法，往往造成事倍功半的效果。企业的资金投入困难。绝大部分的商贸类流通企业是中小型企业，据我们的调查问卷，杭州市区的商贸类流通企业员工超过1000人以上的企业只占10.9%。不少企业的经营不景气，资金实力比较有限，这也会影响流通企业投资ERP系统。4.企业内部各部门为了各自的小利益，互相推委，缺少全局观念，阻碍了系统作用的发挥。企业内部 部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺，不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实，技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。　　在组织的战略制订中产生两个极端：将信息系统视为组织的战略目标；将信息系统独立于组织战略之外　　一方面，组织错误地将信息系统看成组织的战略目标。于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备，信息的投入变得越来越庞大，而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力，甚至于一些公司陷入了经营困境。　　另一方面,信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展,产生单项应用多,而缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作,花费了大量的资金,在单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个“信息孤岛”,没有实现信息的交流和共享,产生的却是巨大的负效益,使组织承受高额的风险代价。实施ERP系统一方面投入资金较多，另一方面实施周期比较长，给企业带来的经济效益不可能短期内就表现出来。有不少企业的高层管理人员十分关注企业的信息化建设，他们有一种直觉，知道加入WTO以后，企业管理没有信息技术的支持要吃大亏。但是，他们中间大多数人由于工作太忙，而不能静下心来花点时间学学有关信息化的基本知识，因此对各种应用信息技术的管理系统往往一知半解。他们往往认为搞企业信息化管理系统是计算机人员的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。5.高层管理者对系统的认识和学习不深刻，决心不大，对长期性和艰巨性准备不足。高层对企业信息化的认识不够正确和充分，有些条件较好的企业满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。缺少高层管理人员应承担的义务缺乏高层领导义务的部分责任在于人们对ERP的印象。它听起来更像一个生产系统而不是一个经营计划。然而，ERP是用于计划资源和制定计划的。一个功能良好的计划同样能够有效地使用公司的资产，从而增加利润。ERP应当被高层管理人员所接受，作为通过参考利润结果产生计划的工具。同时，需要深入的教育，强调ERP作为闭环、集成的、战略性的计划工具的重要作用。很多企业认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，就是简单地上一两套信息化软件。实际上，信息化改造涉及到战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，它不是一个简单的外科手术，而是要对企业的“肌体”进行再造，是一个“脱胎换骨”的过程。有一些软件企业的销售人员或者老总跟我谈到，在企业重视程度不够的情况下，他们进入企业的时候往往只是和部门经理交流，其实成功的ＥＲＰ项目一定要由老总参与并作出决策。把管理问题看成简单的技术问题。上面提到的“信息化改造”不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本是一个管理的再造，而不是技术实施过程。它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率，这个工程中，不仅仅需要有技术方面的信息化软件提供商，更需要一些管理顾问公司来参与。 实施ERP系统一方面投入资金较多，另一方面实施周期比较长，给企业带来的经济效益不可能短期内就表现出来。有不少企业的高层管理人员十分关注企业的信息化建设，他们有一种直觉，知道加入WTO以后，企业管理没有信息技术的支持要吃大亏。但是，他们中间大多数人由于工作太忙，而不能静下心来花点时间学学有关信息化的基本知识，因此对各种应用信息技术的管理系统往往一知半解。他们往往认为搞企业信息化管理系统是计算机人员的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。还有一个原因是国有企业的领导班子，普遍来说都希望实现任期内利润最大化，不一定愿意投资企业信息化项目。因为政府对国有企业进行考核主要根据产值、销售收入和利润等指标，而没有企业信息化改造的相关内容。第三种误解是对“一把手工程”的片面理解。人们常说，ERP实施是“一把手工程”。的确，没有高层的决心，不可能实施ERP。但是，把“一把手工程”简单的理解为：一把手作决定，然后强行往下推行，不管下面理解与否，是很危险的。因为来自下面的消极怠工足以把ERP项目置于死地。笔者在同国内一家大集团公司ERP实施负责人进行交流时问了这样一个问题：“当员工不接受新的解决方案时，你们怎么办？”这位项目负责人答道：“先讲明道理，然后强制推行。他们知道我同老总的关系，不敢同我顶。”使用权威强制推行变革是一种非常的手段，在这位负责人那里，它成了通常的手段。权威可以使人暂时地盲目服从，但不能代替对于理念和价值的认可，更不能代替利益的补偿。ERP实施是一场变革，既是一个“从上到下”的过程，也是一个“从下到上”的过程。“从上到下”就是变革源于企业最高领导人（“一把手”）的决心，没有“一把手”的战略思考和变革决心，就谈不上变革。“从下到上”指的是变革需要广大员工的广泛参与，否则变革难以成功。因此需要把“一把手”的变革决心转变成为广大员工的自觉行动ERP实施才能有必胜的把握。这需要反复的沟通，利益的协调和激励机制的建立，而不是通过简单的行政命令就可能实现的。通过行政命令实现的企业变革将是短命变革，要么达不到预定目标就停止，要么在达到了目标之后会发生反弹、产生逆转，又回到原来出发的地方，因为人没有被改变。6.没有实施运行—改进—提高的试运行模式，急功近利。同样是采用ＥＲＰ，企业取得的效果之差有如天堂与地狱，成败的关键究竟是什么？采用ＥＲＰ不仅仅是一个购买软件的简单问题，而且是一个重新改造公司业务流程的过程。因此，实施ＥＲＰ意味着一种伤筋动骨的变化，在企业高速运转的时候，这种变动极容易损伤企业的元气。中国很多企业的信息化基础比较差，计算机和单个业务软件的应用尚且没有普及，员工的素质也很难适应信息化系统的操作。专家指出，企业不思进取，坐失提升管理水平的良机故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不经选择盲目上马ＥＲＰ，往往事倍功半，吃不了兜着走。ＥＲＰ不仅涉及到软件技术，还蕴含着丰富的管理思想，软件卖给企业后，还需要一系列与之配套的实施服务。与财务软件相比，它的门槛已大大提高。国内一些由财务软件转型做管理软件的厂商，最初没有实施队伍，只是沿用财务软件的销售方式把管理软件卖出去，结果企业拿到手根本用不上。实施中最大的难题往往出自企业的管理基础上。国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，而运用ＥＲＰ的程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。如果ＥＲＰ的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”，削足适履，往往使企业陷入混乱，反而退回到“原始社会”。ＥＲＰ的实施与企业只有形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，反复的修改、调试又使实施周期拉得过长，如临大敌的“备战”达一年甚至更长，令企业疲惫不堪。可以说，ＥＲＰ对企业是成为良方还是毒药，最关键在于是否对症下药。？7.企业人员的素质不能满足系统实施的要求企业员工素养不足，有规定不按规定做，是导致国内许多企业推行ERP失败的重要因素。不按规定的时间提供相关数据，不按规定的区域摆放和拿取物料等等行为，会导致ERP运行失败。 ERP需要操作的高精确度，它经常需要改变公司的运行方式和更新文件。例如，许多公司对库存采取开放使用。这就使得记录的库存量与实际的库存量有差别。同样，许多工程图纸和物料清单变得过时时，相关人员没能及时更新。而ERP需要精确性才能发挥正常的功能。有规定按规定做，很大程度上取决于人员的素养。此外，许多用户对ERP最大的抱怨是它太严格。当ERP产生一份计划后，再要想改变是很困难的。由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。三.企业如何成功实施自己的ERP系统（一）ERP系统成功实施的条件如今，ERP的价值已经得到广泛的认可。越来越多的企业将选择ERP作为全面提高企业核心竞争力并赢得竞争优势的有效工具。但是，实施应用ERP系统是一个实践性很强的系统工程，在这个过程中，需要解决的问题很多，对于将要开发ERP系统的企业来说，应从以下几个方面进行考虑：1实施前的可行性分析：首先要考虑ERP系统能否增强企业的竞争力，为企业供应链上哪些环节带来了效率的提高？其次要考虑现阶段企业是否有足够的成本、资源和能力完成ERP系统需要的转变，能否承受ERP系统所必须付出的代价？再次要考虑企业应该需要怎样的ERP系统，到底希望ERP系统能够给企业带来怎样的效益，ERP系统给企业效率的改善有多少？2树立实施ERP系统的理念：ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向企业的管理，在实施过程中应将两者结合起来，以期真正改善企业管理绩效。ERP系统实施是一项管理改造工程，软件可以拷贝，而企业的管理是不能拷贝的，也不能代替的，所以ERP系统实施的主体一定是企业自己，专家仅仅是指导者。企业的“一把手”既是该系统建设的始作俑者，也是建设过程中重要决策的“拍板”人和系统建设成功信息利用的受益人。从许多企业应用ERP系统的经验中得出，企业高层领导对ERP系统项目的支持、参与、期待的程度是ERP系统项目获得成功的最重要的。此外，还要树立教育和培训的理念，达到增加员工的知识，改变人们的思维方式和行为方式；建立咨询理念，选择合适的专业化管理咨询机构，帮助企业制订IT战略规划、辅助ERP选型、为企业进行业务流程重组、提供科学的实施方法与严谨的项目管理方法、提供全方位培训等一系列工作。3选择ERP策略：每个实施ERP的企业都必须有一套软件系统，获得ERP系统有定向开发和购买商品化软件两种方式。要比较采用定向开发、选择国外ERP软件还是国内ERP软件的优势与劣势，并针对每个企业的现状来进行决策。同时可以要求软件公司在设计ERP系统时要从中国的国情出发，结合不同企业的实际情况来开发软件。4提高企业管理水平的问题： 我国的经济已经与全球经济相互融合在一起，但是，我国许多企业的管理水平还很低下，企业管理基础资料不完整或不正确，企业经常出现计划频繁调整，生产经营组织较困难，劳动效率较低，经营成本较高。因此，这些问题在流通企业应用ERP系统过程中，完善企业管理基础工作、改革管理体制和实行企业业务重组去加以解决，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。5企业可以首先从财务管理、进销存管理的软件入手进行改造，然后再全面推行ERP系统。许多企业在公司信息化初期，由于管理及使用方面等因素，财务管理信息系统与进销存管理信息系统往往都独立实施，而且这些部门的许多员工已熟悉接受这些软件的系统思想。要想在企业中比较平稳地推行ERP系统是很不容易的一件事，因为人们往往不适应管理的变革，就会阻碍管理思想和方法的创新，所以就必须使这些部门的员工首先接受这套系统所带来的好处，只有这样才不会引起企业内部大的震荡，成功实施ERP系统的有了基层组织保障。6供应链管理（CRM）成为ERP市场的新热点。单独使用ERP，则没有顺畅的销售和服务支持网络。单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应。ERP系统必须与CRM系统进行整合。企业只有经过这样的思考后，判断企业是否可以上ERP系统，提高ERP系统运行的成功率。（二）ERP系统成功实施的关键1、充分论证、咨询、调研ERP不是万能的药方，不能想像一个效益不好的企业，实施了ERP后会使企业起死回生；企业在实施ERP之前应进行管理需求分析和可行性研究十分必要。每一个对ERP感兴趣的企业都应该摆正自己的位置，了解你的企业现状、企业文化、企业信息化水平、决策者的决心、管理的基础及管理人员的素质等等，这样才有助于比较冷静、客观地认清自己与ERP的距离。从ERP发展的历史来看，ERP不是一个纯技术问题，它的核心是基于供应链的管理思想，也就是说，ERP偏重企业的生产管理。今天，我国许多企业效益不佳，原因虽然很多，但主要不是生产问题；产品不对路，质量不过关可能是一个问题，对于这类企业不宜盲目上ERP。实施ERP系统的过程，也是企业业务流程重组的过程。我国的企业有其特殊性，有些企业的管理方法也比较陈旧；因此，在一个老企业中实施ERP系统，必须与企业的技术改造，与企业管理的整顿改革相结合。这样就从客观上对提供ERP产品的服务商和咨询顾问提出了严格的要求，要求他们不仅仅出售软件，要了解企业的真正需求，还要承担理顺和优化企业业务流程、对企业管理的规章制度和基础数据进行整顿等工作。可以说，实施ERP系统是对企业管理的一次有效整顿。2、寻找合适自己的ERP软件供应商在进行充分论证、咨询和调研后，企业决定上ERP系统，首先要进行产品选型。选型时企业应明确自身的需求，根据企业自身的发展状况和环境选择相应的产品，企业在选型中不仅可以明白自身的弱点，更重要的是可以了解未来实施ERP项目过程中可能遇到的难点和关键点，并为项目的成功实施打下基础。不同的企业间的规模、产品结构、市场战略和管理模式存在差异，因此，企业在选型时应着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验等方面综合考虑。此外，在选择ERP软件时还应考虑那些系统容易使用、产品自身功能的完善、且有完善的在线帮助机制和教学系统，以及能否提供高质量的专业技术咨询服务等。同时还要求ERP软件公司要有一批熟悉企业管理、了解我国企业管理和国家有关政策、有实践经验的高级系统分析人员，保证ERP系统在企业成功实施。同时，ERP产品成功应用的关键因素之一，是供应商是否提供良好的售后服务。随着企业的发展和需求的变化，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。一般而言，ERP产品实施不成功的原因和产品没有直接的关系，而主要体现在计划不周、领导的支持不力，与此同时人员的变化也是导致项目不能顺利实施的重要因素。3、ERP软件应适合国情 目前，市场上流行的ERP软件有国外和国里的产品，国外厂商如：Oracle、SAP、Siebel、PeopleSoft在高端ERP市场上占有优势，一些企业强调与国际接轨，一步到位，对国产软件不屑一顾，这是片面的。管理是涉及人的艺术，与其所处的社会环境、文化背景、人员素质、技术手段、市场环境等密切相关。因此企业管理必须考虑到国情，照搬国外的管理软件是行不通的，我国的国情是国内市场秩序不规范，企业管理水平和方法较为落后，从业人员素质不高等现实环境。国内ERP厂商有：开思、利玛、启明、用友、金蝶、神州数码等，应该说我国自己开发的ERP软件是适合国情的，而且价格合理，服务费用低。选用国外ERP产品，由于服务费太高和其他一些原因，转而采用国内产品的案例有：宁波富达电器有限公司、广东步步高集团等［5］。同时国内的软件公司应坚持走自己的路，积极以市场为导向，开发出针对性强、功能集成度高的国产商品化企业管理ERP软件产品，为大中型企业提供优良的技术和应用服务，不断缩短与国外同类产品的差距，振兴我国的民族软件产业。4、可扩充性、开放性和互联性ERP软件的运行环境是其成功实施的物质基础。计算机技术的发展，为ERP软件的开发和运行提供了良好的环境。选择开放式系统环境是当今计算机应用的总趋势。开放式系统包括计算机硬件的开放性(如系统I/O总线、外设接口和网络通信接口都应采用国际标准或公认的工业标准)、软件开发环境的开放性(如符合工业标准的操作系统、标准的网络通信协议、符合开放标准的数据库、标准的语言及工具、标准的用户界面等)，以及管理系统结构的开放性。开放式系统可以最大限度地保护用户的投资，便于不同应用的集成，减少培训费用，且应用软件具有很强的可移植性，用户可以在众多厂商的计算机中自由选择最合适的产品，更快地使用先进技术。同时，开放式系统为企业管理系统的发展提供了良好的条件。ERP系统应该有后台和在线接口。在后台运行模式中，应用程序让数据能够在各种格式的文件中输入和输出；在在线运行模式中，应用程序提供Java、COM和XML格式的不同接口。通过接口ERP系统可以很方便的与其他应用系统互联。5、企业应以实用为原则：企业实施ERP应以实用为原则，不搞大而全、一步到位；不同的企业根据自身的特点，可采用总体规划、分步实施、重点突破的策略。为降低投资成本，可采用微机系统，软件则采用引进与自主开发相结合的模式，同时侧重软件和人员培训。ERP的应用要建立在相对稳定的企业业务流程之上，如果企业业务变化较大，贪大求全，一步到位，选择实施架构庞大、功能繁杂的ERP系统，势必增加实施ERP的风险。中、小型企业的综合实力、筹集资金的能力较弱，对于快速发展的中、小企业其特点是业务流程和组织部门的变化较大，应选择解决当前发展阶段问题的管理应用软件，可以从一个部门和一个业务领域着手，上一些“小ERP产品”，解决一些局部的但是非常关键的问题，如办公自动化、财务会计管理、采购管理、库存管理和销售管理等，以此解决生产中的瓶颈，缩短交货周期，提高工作效率，增强企业的竞争力。6、形成自己的ERP管理模式企业通过实施ERP系统，可以引进先进的管理模式。但企业千差万别，企业如何结合自身特点，形成自己的ERP管理模式？这个问题无疑值得已实施ERP和打算实施ERP的企业探讨。经验可以借鉴，“模式”不可盲从，任何一种模式都不是万能的，企业信息化管理是多种多样的。从我国已成功实施ERP企业来看，无一例外地具有自己鲜明的特色。企业实施ERP项目照搬照抄别人的经验是行不通的，应根据自身实际，提出若干企业迫切需要解决的难题，组织攻关，因地制宜，因企制宜，并结合实际组织二次开发，只有这样，才能促进企业管理整体优化，使ERP发挥作用，使企业组织管理上一个台阶。7、充分发挥人的作用 人是企业的核心资源，只有充分发挥人的积极性、创造性，企业才能有效的运转，如果没有企业员工的积极参与，任何先进的技术和管理手段的都只能流于形式；推行一种管理思想与花钱买应用完全不同，ERP软件只是一个构架，处理方案的实施完全在企业，ERP的建设是全体员工的共同任务，员工应具有团队合作精神，只有通过全体职工的协调一致的共同努力，ERP系统才能完成。因此，在实施ERP的过程中，应以人为中心，充分发挥人的作用。总之，ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运行模式，使企业能合理调配资源，最大化地提高效益，是现代企业生存、发展的基石。ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。但我们应该清楚的看到，国内外成功实施ERP的案例不多，ERP不可能使经营不善的企业起死回生，ERP不可能是雪中送炭，只可能是锦上添花。（二）成功实施ERP系统的标志及对企业发展的重要作用：（一）标志ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：1.系统运行集成化这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。2.业务流程合理化这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现，ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。3.效用监控动态化ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。4.管理改善持续化随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。（二）作用 ERP系统如果成功实施的话，能给企业带来许多利益：如降低运营成本和改进顾客服务。实施ERP系统能实现整个企业信息的集成，适应全球化运作，利用最新的信息技术，改进企业流程，从而提升整个企业的商业运作水平和提高企业的竞争能力。尽管ERP有许多好处，但ERP项目的投资成本高昂，ERP的实施是一个长期而痛苦的过程，ERP系统的客户化成本很高而且很费时，因此企业在实施ERP之前往往要做大量的准备工作，重组原有低效或无效的流程。总之有相关调查资料显示，成功有效的应用了ERP的企业能将库存降低20％～35％，生产效率平均提高25％～40％，延期交货减少80％，加班减少50％～90％。采购提前期缩短50％，停工待料减少60％，制造成本降低12％，管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。（三）ERP的发展趋势在未来几年中，ERP将被重新定位为实现全球电子商务的平台，最初集中在使企业内部流程自动化的ERP系统也将包括以顾客和供应商为中心的流程。ERP软件包将成为包罗前端办公室，商务智能，电子商务和供应链管理的通用商务系统。ERP这一缩写名词已不足以涵盖这些，因此， 一个新的名词iERP(internet-enterprise resource planning)或许会出现。袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇羅膃蚈螂羁膂莈蚅袇膁蒀袀螃膀薂蚃肂腿节衿羈腿莄蚂袄芈蒇袇螀芇蕿蚀聿芆艿蒃肅芅蒁螈羁芄薃薁袆芃芃螆螂芃莅蕿肁节蒈螅羇莁薀薈袃莀艿螃蝿荿莂薆膈莈薄袁肄莇蚆蚄羀莇莆袀袆羃蒈蚂螂羂薁袈肀肁芀蚁羆肁莃袆袂肀薅虿袈聿蚇蒂膇肈莇螇肃肇葿薀罿肆薂螆袅肅芁薈螁膅莃螄聿膄蒆薇袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈葿螈聿蒄葿袁羁莀蒈羃膇芆蒇蚃羀膂蒆螅膅蒁薅袇羈莇薄罿膄芃薃虿羆艿薃袁节膅薂羄肅蒃薁蚃芀荿薀螆肃芅蕿袈芈膁蚈羀肁蒀蚇蚀袄莆蚇螂肀莂蚆羅袂芈蚅蚄膈膄蚄螇羁蒂蚃衿膆莈蚂羁罿芄螁蚁膄膀螁螃羇葿螀袅膃蒅蝿肈羆莁螈螇芁芇莄袀肄膃莄羂艿蒂莃蚂肂莈蒂螄芈芄蒁袆肀膀蒀罿袃薈