中小企业核心员工激励问题研究毕业论文

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人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业设计(论文)任务书课题名称中小企业核心员工激励问题研究-以××为个案指导教师学院商学院专业人力资源管理班级人力071学生姓名学号开题日期2010年11月22日一、主要任务与目标：本课题的主要任务是:深入了解有关激励的调查以及激励机制设计的基本方法，掌握XX企业的激励现状，发现问题所在。提出适合XX企业的核心员工的激励模式。本课题的目标是:依照相关资料汇总，通过对XX企业的激励问题的调查、分析，建立一套适合XX企业针对核心员工的激励模式。二、主要内容与基本要求：（一）主要内容1、结合选题进行文献检索，完成文献综述工作；2、结合选题完成开题报告；3、翻译2篇与选题相关的外文文献；4、完成毕业实习报告的撰写；5、完成毕业论文的撰写。（二）基本要求1、进行影响企业员工敬业度因素有关文献资料收集，要求查阅文献资料不少于20篇，并按时完成文献综述和外文资料翻译。2、认真解读资料内容，在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容，写出开题报告。3、文献综述、外文翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作根据学校和学院的各项具体要求规范执行。4、毕业论文必须做到理论联系实际，基本论点明确，论据充分，有较强的说服力，结构严谨，层次清晰，文字简练，书写整洁。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）三、计划进度：2010.11.01—2010.11.21完成毕业论文选题2010.11.22—2011.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.02.21—2011.03.11完成毕业论文初稿，确定实习单位2011.03.12—2011.05.03毕业实习，结合实习修改毕业论文2011.05.04—2011.05.18毕业论文定稿四、主要参考文献：[1]李雯，王得忠.论人力资源管理中的激励机制[J]．管理科学．2006（5）：P87[2]穆俊杰.现代企业人力资源管理中员工激励机制研究[J].现代商贸工业.2010（4）：P124[3]孙丽萍，武金凤.有效激励：人力资源管理的重要内容[J].JournalofHeBeiNorthUniversity.2006（4）：P38-39[4]陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用：一种新的激励思路[J].中国农业大学学报（社会科学版）.2006（4）：P52-56[5]张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）：P55-56[6]黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北系工商大学学报.2006（1）：P34-36[7]秦小龙.基于人性假设的企业员工激励模式研究[J].企业管理.2009(5):P58-60[8]赵夷岭，段万春，宋光兴.情感型和工具型激励因素对员工组织承诺的影响力研究[J].经济问题探索.2009（8）：P107-112[9]AaronCohen.Anevaluationandreconceptualizationoforganizationalcommitment[J].HumanResourceManagementReview.2007(17):P336-354[10]E?N?Chapman.Successfulleadershipart:Mutualincentivetheory[J].China’scommercialpress.　1989:P55 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）文献综述题　　目：中小企业核心员工激励问题研究—以XX为个案　　　　一、前言部分　核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能,能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。微软老板尔·盖茨曾开玩笑地说,谁要是挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。企业是否能有效保留住核心员工,将是一个企业持续成长的前提,因为核心员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。“合理的流失率”有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等),并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制,最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。随着经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争因此,如何留住核心员工,调动他们的工作积极性,已成为最让企业老板、CEO们夜不能寐的问题之一。就我国企业人才流失现状来看,核心员工流失的原因主要体现在没有形成科学有效的激励机制。企业不能吸引和留住核心员工的关键之一在于没有充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率不断上升。据哈佛大学詹姆斯教授统计,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥出20%—30%如果加以激励,则可以发挥出70%—80%。可见,激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。从人力资源管理的角度来看,能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是人力资源管理的核心问题。本文从激励的理论、激励模式、激励手段、激励因素4个方面对激励有效性进行探究，希望可以借此提高激励的有效性，为企业创造更好的利益。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）二、主题部分1.激励理论的研究自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。（1）行为主义激励理论　　本世纪20年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。　　新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。（2）认知派激励理论　　行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。（3）综合型激励理论 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）　　行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。综合型激励理论主要有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。　所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。另外，目标设置理论作为当代研究者最为关注的激励理论，也是值得我们关注的。其创始人美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（GoalSettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。许多学者作了进一步的理论和实证研究,如尤克尔(G1A1Yukl)和莱瑟姆(G1P1Latham)认为,目标设置应与组织成员参与、注意个别差异和解决目标艰巨性等因素结合运用,并提出了目标设置的综合模式;班杜拉(A1Bandura)和洛克等人则认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响;德韦克(C1S1Dweck) 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）及其同事在能力理论基础上,区分了目标的性质,并结合社会认知研究的最新成果,提出了动机的目标取向理论等等。王坚强和张璐(2006)认为传统理论存在着不足，,这些理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。这可以说是传统激励理论的最大不足。传统激励理论第二大不足就是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去,而只关注组织成员的努力程度。王家龙（2005）认为现代激励研究迫切要求跨出传统的需要论的认知框架，从新的领域和视角进行研究。研究的视角和思路要跨出经典激励理论仅仅局限于心理过程的研究，转而侧重于从制度和机制的角度来研究问题；要从多个领域进行研究；研究手段和研究结果数量化。徐冰、孙杰(2010)认为传统的激励理论带给我们4点启示：从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性；从目标设置上研究如何调动积极性；强化动机；及时反馈。黄晓波（2006）认为要用差异化激励理论来弥补标准化激励理论的不足强调把人的需要、人的权利、人的情感等摆到十分突出的地位。传统的激励理论作为理论基础，还是处于不可替代的位置。基于传统理论所发现的不足以及在此基础上的新的认识，为激励理论的发展做出了贡献。2.激励模式的研究（1）波特和劳勒的综合型激励模式波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。　　在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）　　波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。波特—劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的。在今天看来仍有相当的现实意义，它告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励—>努力—>绩效—>奖励—>满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。（2）无意识工作激励模式无意识工作激励是指由外部环境自动诱导出个体努力行为的过程，并且这种自动诱导的过程无法被个体所内省。目前已经被发现的无意识工作激励过程包括自动化评价，无意识行为模仿，态度、特质和刻板印象的激活，以及无意识目标激活等。从内在机制来看，镜像神经元理论可解释无意识行为模仿，无意识行为选择模型可用来解释无意识目标激励。未来应侧重研究无意识工作激励与有意识工作激励的关系，发展新的研究方法，并更深入地探索无意识工作激励的内在机制。无意识工作激励过程与特定的输入(环境)联系在一起。外部环境刺激诱导出个体的自动化过程，并进而导致个体表现出组织所需要的行为。这是无意识工作激励的基本逻辑。工作场所中有许多刺激足以诱导个体的多种自动化过程。比如。周围环境中重要人物的呈现可激活与此重要人物相关的目标。Chartrand，DMton和Fitzsimons(2005)发现，他们在实验中呈现给被试与不同目标相连的人名(比如有的人名与“努力工作”目标相连，有的与“要有快乐”目标相连)，随后对被试进行成就测验，结果发现“要有快乐”启动的参与者的绩效显著优于“努力工作” 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）启动的参与者。他们进一步的研究表明，个体对重要人物的反抗性会影响个体对目标的追求。个体对某重要人物的反抗性越强，就越会从事与此重要人物相关目标反方向的行为。个体对某重要人物的反抗性越弱，越会从事与重要人物目标一致的行为。Fitzsimons和Bargh(2003)也发现，关系伙伴的心理呈现就足以启动个体的人际目标(如愿意帮助他人)。不同的地点场所也能自动激发个体的规范行为，比如事先呈现给个体图书馆图片，个体在随后进入图书馆的过程中会更加安静(Aarts&Diikstcrhuis.2003)。特定的社会情境也可有效诱导出模仿行为(Johnston，2002)。有研究甚至发现，周围环境中的物体也可自动诱发个体的评价，并进而影响个体的行为(Bargh，Chaiken，Govender&Pratto，1992)。（3）团队激励模式团队激励方式最早出现是在1938年，由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。（4）监督激励模式心理契约理论被引入管理领域以来,受到管理学界的普遍重视。Rosseau对心理契约的概念、类型、形成过程等进行了研究。国内学者杨杰、凌文栓等在介绍了国外几个心理契约破裂与违背模型的基础上分析了心理契约破裂和违背的机理,但这些模型尚待科学性的检验。员工之间相互的心理期望应该说确实存在,其作用也不可忽视,尤其在个人利益与团体效益紧密结合的组织中,把个人成绩与所在的团队的业绩紧密结合,引入同事评价监督机制,实际就是充分利用员工间的心理契约,发挥了横向监督激励的作用。本文从建立横向监督激励模型出发,通过模型分析了企业创造构建员工间心理契约关系的环境和氛围,发挥好员工间横向监督激励作用的意义之所在。（5）差别化激励模式根据激励理论,需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力,以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要,采取一定的激励措施,引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工,他们所掌握的知识、技能是不同的;具体到每个员工,由于价值观、生活水平等方面因素的影响,他们的需要也是不同的;即使是同一员工,他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化,没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工, 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）必然难以满足员工的差别化需求,这就要求企业要具体员工具体分析,了解他们的不同需求,从而“对症下药”,采取差别化激励措施。齐红倩（2005）认为激励理论和模型是以个人的最大化理性经济行为作为其分析基点，分析视角一般局限在经济学范畴。尽管在经济学范畴内探索激励问题的复杂模型大为发展，但这些模型并没有重视对人的本性和社会因素的研究，也缺少与其他相关学科整合的研究。认为人才的激励主要应探究、利用人的积极方面。张瑜（2009）认为我们要借鉴西方成熟的薪酬激励经验，致力于建立创新的薪酬激励模式，以适应社会发展的要求。刘光辉、吴先金（2008）认为必须重视团队激励的重要意义，把团队激励作为团队建设的重中之重。构建学习型团队激励模式，把基于团队整体的激励模式和基于团队成员个体的激励模式相结合，形成综合激励模式。邓小军(2009)认为马斯洛的“需要层次理论”存在所谓的“激励失灵”问题，从而赞成用威胁激励模式来解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。这一模式强调的是采用负激励的激励方式。秦小龙（2009）从人性假设出发探讨了当代企业激励模式的有用性和适用性。基于“经济人”假设采取物质激励模式；基于“社会人”假设采取精神激励模式；基于“自我实现人”假设采取工作激励模式；基于“复杂人”假设采取差异化激励模式。张瑜(2009)认为目前我国企业采取的薪酬激励模式是建立在严格的官僚等基础之上的，存在诸多问题，应借鉴西方成熟的薪酬激励经验，对薪酬激励模式进行创新，比如宽带薪酬激励模式等。激励模式并没有固定的模式，我们应该根据企业的具体情况，灵活的采用适合的激励模式，不断地发现问题，解决问题。3.激励手段的研究激励可分为物质激励和精神激励,正激励和负激励，内在激励和外在激励所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们向上动机并控制其行为的趋向。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。根据双因素理论，外在激励能够消除不满，但不会激发人的工作热情；只有内在激励才能激发人的工作热情，但如果没有外在激励，人将产生不满情绪。因此，这两者必须结合起来。李婷婷（2006）认为物质激励是当前激励的主要形式，精神激励是必要的补充形式。李志、胡静（2007）认为物质激励难以满足激励对象精神上的需要，而且物质激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性。运用非物质激励可以达到最优激励的目的。邓小军（2009）认为正激励尽管可以通过满足员工的需求而起到鼓励作用，但同时具有太高需求的副作用。与正激励相比较，负激励是更为有效、持久的激励方式。陈喜庆、孙健（2006）认为激励疲劳是管理实践中的普遍现象和突出问题，所以正负激励方式反向运用是解决激励疲劳导致的激励衰减乃至失效问题的可行性思路。肖璐（2006）提到，有研究表明，一般情况下非货币薪酬的激励作用是货币薪酬的三倍。提到了16种具体的方法，比如雇佣保障—让员工感受职业安全；公开信息—让员工在透明中增加信任；攀登阶梯—让员工看到晋升的曙光；充分尊重—让员工在平等中进取等等。刘俊勇（2007）认为内在激励和外在激励是相辅相成并不矛盾，要通过沟通和培训创造内在激励，强化刺激和薪酬奖励与外在激励想联系。相对激励手段孰轻孰重，并没有定论。我们需要的是扬长避短，相互补充，达到做好的激励效果。4.激励因素分析20世纪初，泰勒提出了“经济人假设”，认为金钱是员工努力工作的惟一激励因素。20世纪20—30年代，梅奥主持的霍桑实验否定了这一结论，由此对人性问题的探讨被放在了日益重要的位置。20世纪90年代后，国内学者对企业员工激励因素问题进行了广泛的研究，并取得了一系列重要研究成果。激励因素主要的分为薪酬激励因素、学习发展激励因素和工作环境因素。工作环境因素包括拥有做好本职工作所需要的决策权、在公司受到了应有的尊重、上级和同事能够提供有效的帮助和指导、能够把公司的事情当作自己个人的事情、周围同事能为自己的行为承担责任，相互不推诿、上级能够合理有效地分配公司任务、公司能够听取核心员工的意见，变革工作等7 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）项。学习发展因素包括最近一次的绩效考核结果是公正和全面的、公司提供了充足的学习和发展机会、明确知道自己应发展哪些技能，以进一步在公司中提升自己的职位、公司提供的学习发展机会比其他公司更好、能够得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会、公司按公正透明的标准和程序提升干部和员工等6项。薪酬因素包括奖金的确定是与业绩挂钩的、核心员工比一般员工薪酬多，奖励更多、薪酬基本反映了个人对公司的贡献、在薪酬体系上公司与员工沟通良好、对目前的基本工资很满意、薪酬制度体现了基本工资低，浮动薪酬高、薪酬与其他公司相比具有竞争力等7项。边一民（2009）认为大多数学者只对企业员工的激励因素进行排序，没有充分考虑影响企业员工激励因素的条件，也没有明确界定企业员工最迫切需要解决的激励因素问题，其研究结果只反映了员工激励行为的某些局部特征，因而在企业激励活动的实际应用过程中。往往缺乏针对性和有效性。陈楠、范琦（2009）认为激励因素应该分阶段，从人员的行为特征和工作特点分析，提出相应的激励策略。赵夷岭、段万春、宋光兴（2009）认为各项激励因素与组织承诺均有显著相关性；影响不同承诺类型的组织激励因素内容不同、强度不同；不同企业背景下影响同一承诺类型的组织激励因素，影响强度具有差异性。进而提出了情感型激励因素和工具型激励因素。激励策略的制定首先要明确激励因素。通过对激励因素的分析，才能更好的从具体需要出发，制定合理有效的激励策略。三、总结部分激励的理论和实践已经相对成熟，但是在应用的过程中很多细节上的内容却没有得到充分的重视。“细节决定成败”，所以在激励制度的实施过程中充分重视某些细节的内容非常重要。一个企业的激励机制不但要健全和完善，还要不断着眼细微之处，使企业的激励机制能够很好的得到落实，使员工的努力方向始终和企业的发展目标一致，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。四、参考文献[1]王坚强、张璐.灵活多变的等多方位激励[J].湖南经济管理干部学院学报.2006(3).P41-43 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）[2]徐冰、孙杰.激励理论在企业人力资源管理中的新探索[J].内蒙古农业大学学报.2010(2).P79-80[3]黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北系工商大学学报.2006（1）：P34-36[4]齐红倩.基于选择性理性的激励模式及应用研究[J].中国工业经济.2005(2).P96-102[5]张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）：P55-56[6]刘光辉、吴先金.团队激励模式研究[J].科技管理研究.2008(6).P397-398[7]邓小军.威胁激励模式研究[J].中国证券期货.2009(11).P63-64[8]秦小龙.基于人性假设的企业员工激励模式研究[J].企业管理.2009(5):P58-60[9]李婷婷.建立适应员工需求的激励机制[J].一重技术.2006.P75-77[10]陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用：一种新的激励思路[J].中国农业大学学报（社会科学版）.2006（4）：P52-56[11]肖璐.企业和谐发展的动力保证—无薪激励[J].企业活力—管理理论.2006(5).P84-85[12]刘俊勇.内在激励与外在激励[J].资源再生.2007(11).P62[13]边一民.改制企业员工激励因素分析（以浙江为例）[J].财经论坛.2009(9).P87-92[14]陈楠、范琦.基于R&D人员行为特征的激励因素研究[J].科学学与科学技术管理.2009(10).[15]赵夷岭，段万春，宋光兴.情感型和工具型激励因素对员工组织承诺的影响力研究[J].经济问题探索.2009（8）：P107-112[16]彭贺、徐千里.无意识工作激励定义、模型及展望[J].心理科学进展.2010（6）.P963-969[17]穆俊杰.现代企业人力资源管理中员工激励机制研究[J].现代商贸工业.2010（4）：P124[18]牛显明.关键员工的激励机制创新研究[J].集团经济研究.2005(9). 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）[19]孙丽萍，武金凤.有效激励：人力资源管理的重要内容[J].JournalofHeBeiNorthUniversity.2006（4）：P38-39[20]王询.组织内人工设计激励机制的不完备性、激励偏差与激励强度[J].财经问题研究.2006（5）.P3-10[21]杨小球.团队激励模式可行性探讨—与个人激励模式的比较研究[J].经济研究导刊.2010（13）.P99-100[22]VicenteCunat,MariaGuadalupe.GlobalizationandtheProvisionofIncentivesinsidetheFirm:TheEffectofForeignCompetition[J].JournalofLaborEconomics,2009,vol.27,no.2[23]TODDR.ZENGER,C.R.MARSHALL.Determinantsofincentiveintensityingroupbasedrewards[J].AcodemyofManagementjournal.2000,vol.43,No.2,149-163毕业论文（设计）开题报告 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）题　　目：中小企业核心员工激励问题研究—以XX为个案　　　一、选题的背景、意义（一）选题背景在当今日益竞争的知识经济大爆炸的时代，由于科学技术的飞速发展，技术水平的高低已成为一个国家或者企业是否具有竞争力的一个关键因素，而技术的创新与进步是由核心的人才完成的。因此，技术的较量归根到底是核心员工的竞争。调查报告指出，核心员工的离职不仅带走关系企业的商业机密，核心技术，合作客户，更为严重的是员工除了自己另谋高就，还往往会带走他的核心力量，给企业带来致命的打击。（二）选题意义核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能,能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。企业是否能有效保留住核心员工,将是一个企业持续成长的前提,因为核心员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。我们希望通过制定一套科学有效地激励机制，可以有效地吸引和留住核心员工，并最终实现核心员工的个人目标与企业的共同目标，达到“双赢”。二、相关研究的最新成果及动态1、前言部分　核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能,能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。微软老板尔·盖茨曾开玩笑地说,谁要是挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。企业是否能有效保留住核心员工,将是一个企业持续成长的前提,因为核心员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。“合理的流失率”有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等),并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制, 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。随着经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争因此,如何留住核心员工,调动他们的工作积极性,已成为最让企业老板、CEO们夜不能寐的问题之一。就我国企业人才流失现状来看,核心员工流失的原因主要体现在没有形成科学有效的激励机制。企业不能吸引和留住核心员工的关键之一在于没有充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率不断上升。据哈佛大学詹姆斯教授统计,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥出20%—30%如果加以激励,则可以发挥出70%—80%。可见,激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。从人力资源管理的角度来看,能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是人力资源管理的核心问题。本文从激励的理论、激励模式、激励手段、激励因素4个方面对激励有效性进行探究，希望可以借此提高激励的有效性，为企业创造更好的利益。2、主题部分1.激励理论的研究自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。（1）行为主义激励理论　　本世纪20年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）　　新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。（2）认知派激励理论　　行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。（3）综合型激励理论　　行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。综合型激励理论主要有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。　所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。另外，目标设置理论作为当代研究者最为关注的激励理论，也是值得我们关注的。其创始人美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（GoalSettingTheory)，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。许多学者作了进一步的理论和实证研究,如尤克尔(G1A1Yukl)和莱瑟姆(G1P1Latham)认为,目标设置应与组织成员参与、注意个别差异和解决目标艰巨性等因素结合运用,并提出了目标设置的综合模式;班杜拉(A1Bandura)和洛克等人则认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响;德韦克(C1S1Dweck)及其同事在能力理论基础上,区分了目标的性质,并结合社会认知研究的最新成果,提出了动机的目标取向理论等等。王坚强和张璐(2006)认为传统理论存在着不足，,这些理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。这可以说是传统激励理论的最大不足。传统激励理论第二大不足就是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去,而只关注组织成员的努力程度。王家龙（2005）认为现代激励研究迫切要求跨出传统的需要论的认知框架，从新的领域和视角进行研究。研究的视角和思路要跨出经典激励理论仅仅局限于心理过程的研究，转而侧重于从制度和机制的角度来研究问题；要从多个领域进行研究；研究手段和研究结果数量化。徐冰、孙杰(2010)认为传统的激励理论带给我们4点启示：从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性；从目标设置上研究如何调动积极性；强化动机；及时反馈。黄晓波（2006）认为要用差异化激励理论来弥补标准化激励理论的不足强调把人的需要、人的权利、人的情感等摆到十分突出的地位。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）传统的激励理论作为理论基础，还是处于不可替代的位置。基于传统理论所发现的不足以及在此基础上的新的认识，为激励理论的发展做出了贡献。2.激励模式的研究（1）波特和劳勒的综合型激励模式波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。　　在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。　　波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。波特—劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的。在今天看来仍有相当的现实意义，它告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励—>努力—>绩效—>奖励—>满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。（2）无意识工作激励模式 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）无意识工作激励是指由外部环境自动诱导出个体努力行为的过程，并且这种自动诱导的过程无法被个体所内省。目前已经被发现的无意识工作激励过程包括自动化评价，无意识行为模仿，态度、特质和刻板印象的激活，以及无意识目标激活等。从内在机制来看，镜像神经元理论可解释无意识行为模仿，无意识行为选择模型可用来解释无意识目标激励。未来应侧重研究无意识工作激励与有意识工作激励的关系，发展新的研究方法，并更深入地探索无意识工作激励的内在机制。无意识工作激励过程与特定的输入(环境)联系在一起。外部环境刺激诱导出个体的自动化过程，并进而导致个体表现出组织所需要的行为。这是无意识工作激励的基本逻辑。工作场所中有许多刺激足以诱导个体的多种自动化过程。比如。周围环境中重要人物的呈现可激活与此重要人物相关的目标。Chartrand，DMton和Fitzsimons(2005)发现，他们在实验中呈现给被试与不同目标相连的人名(比如有的人名与“努力工作”目标相连，有的与“要有快乐”目标相连)，随后对被试进行成就测验，结果发现“要有快乐”启动的参与者的绩效显著优于“努力工作”启动的参与者。他们进一步的研究表明，个体对重要人物的反抗性会影响个体对目标的追求。个体对某重要人物的反抗性越强，就越会从事与此重要人物相关目标反方向的行为。个体对某重要人物的反抗性越弱，越会从事与重要人物目标一致的行为。Fitzsimons和Bargh(2003)也发现，关系伙伴的心理呈现就足以启动个体的人际目标(如愿意帮助他人)。不同的地点场所也能自动激发个体的规范行为，比如事先呈现给个体图书馆图片，个体在随后进入图书馆的过程中会更加安静(Aarts&Diikstcrhuis.2003)。特定的社会情境也可有效诱导出模仿行为(Johnston，2002)。有研究甚至发现，周围环境中的物体也可自动诱发个体的评价，并进而影响个体的行为(Bargh，Chaiken，Govender&Pratto，1992)。（3）团队激励模式团队激励方式最早出现是在1938年，由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。（4）监督激励模式心理契约理论被引入管理领域以来,受到管理学界的普遍重视。Rosseau 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）对心理契约的概念、类型、形成过程等进行了研究。国内学者杨杰、凌文栓等在介绍了国外几个心理契约破裂与违背模型的基础上分析了心理契约破裂和违背的机理,但这些模型尚待科学性的检验。员工之间相互的心理期望应该说确实存在,其作用也不可忽视,尤其在个人利益与团体效益紧密结合的组织中,把个人成绩与所在的团队的业绩紧密结合,引入同事评价监督机制,实际就是充分利用员工间的心理契约,发挥了横向监督激励的作用。本文从建立横向监督激励模型出发,通过模型分析了企业创造构建员工间心理契约关系的环境和氛围,发挥好员工间横向监督激励作用的意义之所在。（5）差别化激励模式根据激励理论,需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力,以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要,采取一定的激励措施,引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工,他们所掌握的知识、技能是不同的;具体到每个员工,由于价值观、生活水平等方面因素的影响,他们的需要也是不同的;即使是同一员工,他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化,没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工,必然难以满足员工的差别化需求,这就要求企业要具体员工具体分析,了解他们的不同需求,从而“对症下药”,采取差别化激励措施。齐红倩（2005）认为激励理论和模型是以个人的最大化理性经济行为作为其分析基点，分析视角一般局限在经济学范畴。尽管在经济学范畴内探索激励问题的复杂模型大为发展，但这些模型并没有重视对人的本性和社会因素的研究，也缺少与其他相关学科整合的研究。认为人才的激励主要应探究、利用人的积极方面。张瑜（2009）认为我们要借鉴西方成熟的薪酬激励经验，致力于建立创新的薪酬激励模式，以适应社会发展的要求。刘光辉、吴先金（2008）认为必须重视团队激励的重要意义，把团队激励作为团队建设的重中之重。构建学习型团队激励模式，把基于团队整体的激励模式和基于团队成员个体的激励模式相结合，形成综合激励模式。邓小军(2009)认为马斯洛的“需要层次理论”存在所谓的“激励失灵” 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）问题，从而赞成用威胁激励模式来解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题。这一模式强调的是采用负激励的激励方式。秦小龙（2009）从人性假设出发探讨了当代企业激励模式的有用性和适用性。基于“经济人”假设采取物质激励模式；基于“社会人”假设采取精神激励模式；基于“自我实现人”假设采取工作激励模式；基于“复杂人”假设采取差异化激励模式。张瑜(2009)认为目前我国企业采取的薪酬激励模式是建立在严格的官僚等基础之上的，存在诸多问题，应借鉴西方成熟的薪酬激励经验，对薪酬激励模式进行创新，比如宽带薪酬激励模式等。激励模式并没有固定的模式，我们应该根据企业的具体情况，灵活的采用适合的激励模式，不断地发现问题，解决问题。3.激励手段的研究激励可分为物质激励和精神激励,正激励和负激励，内在激励和外在激励所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们向上动机并控制其行为的趋向。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。根据双因素理论，外在激励能够消除不满，但不会激发人的工作热情；只有内在激励才能激发人的工作热情，但如果没有外在激励，人将产生不满情绪。因此，这两者必须结合起来。李婷婷（2006）认为物质激励是当前激励的主要形式，精神激励是必要的补充形式。李志、胡静（2007）认为物质激励难以满足激励对象精神上的需要，而且物质激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性。运用非物质激励可以达到最优激励的目的。邓小军（2009）认为正激励尽管可以通过满足员工的需求而起到鼓励作用，但同时具有太高需求的副作用。与正激励相比较，负激励是更为有效、持久的激励方式。陈喜庆、孙健（2006）认为激励疲劳是管理实践中的普遍现象和突出问题，所以正负激励方式反向运用是解决激励疲劳导致的激励衰减乃至失效问题的可行性思路。肖璐（2006）提到，有研究表明，一般情况下非货币薪酬的激励作用是货币薪酬的三倍。提到了16种具体的方法，比如雇佣保障— 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）让员工感受职业安全；公开信息—让员工在透明中增加信任；攀登阶梯—让员工看到晋升的曙光；充分尊重—让员工在平等中进取等等。刘俊勇（2007）认为内在激励和外在激励是相辅相成并不矛盾，要通过沟通和培训创造内在激励，强化刺激和薪酬奖励与外在激励想联系。相对激励手段孰轻孰重，并没有定论。我们需要的是扬长避短，相互补充，达到做好的激励效果。4.激励因素分析20世纪初，泰勒提出了“经济人假设”，认为金钱是员工努力工作的惟一激励因素。20世纪20—30年代，梅奥主持的霍桑实验否定了这一结论，由此对人性问题的探讨被放在了日益重要的位置。20世纪90年代后，国内学者对企业员工激励因素问题进行了广泛的研究，并取得了一系列重要研究成果。激励因素主要的分为薪酬激励因素、学习发展激励因素和工作环境因素。工作环境因素包括拥有做好本职工作所需要的决策权、在公司受到了应有的尊重、上级和同事能够提供有效的帮助和指导、能够把公司的事情当作自己个人的事情、周围同事能为自己的行为承担责任，相互不推诿、上级能够合理有效地分配公司任务、公司能够听取核心员工的意见，变革工作等7项。学习发展因素包括最近一次的绩效考核结果是公正和全面的、公司提供了充足的学习和发展机会、明确知道自己应发展哪些技能，以进一步在公司中提升自己的职位、公司提供的学习发展机会比其他公司更好、能够得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会、公司按公正透明的标准和程序提升干部和员工等6项。薪酬因素包括奖金的确定是与业绩挂钩的、核心员工比一般员工薪酬多，奖励更多、薪酬基本反映了个人对公司的贡献、在薪酬体系上公司与员工沟通良好、对目前的基本工资很满意、薪酬制度体现了基本工资低，浮动薪酬高、薪酬与其他公司相比具有竞争力等7项。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）边一民（2009）认为大多数学者只对企业员工的激励因素进行排序，没有充分考虑影响企业员工激励因素的条件，也没有明确界定企业员工最迫切需要解决的激励因素问题，其研究结果只反映了员工激励行为的某些局部特征，因而在企业激励活动的实际应用过程中。往往缺乏针对性和有效性。陈楠、范琦（2009）认为激励因素应该分阶段，从人员的行为特征和工作特点分析，提出相应的激励策略。赵夷岭、段万春、宋光兴（2009）认为各项激励因素与组织承诺均有显著相关性；影响不同承诺类型的组织激励因素内容不同、强度不同；不同企业背景下影响同一承诺类型的组织激励因素，影响强度具有差异性。进而提出了情感型激励因素和工具型激励因素。激励策略的制定首先要明确激励因素。通过对激励因素的分析，才能更好的从具体需要出发，制定合理有效的激励策略。3、总结部分激励的理论和实践已经相对成熟，但是在应用的过程中很多细节上的内容却没有得到充分的重视。“细节决定成败”，所以在激励制度的实施过程中充分重视某些细节的内容非常重要。一个企业的激励机制不但要健全和完善，还要不断着眼细微之处，使企业的激励机制能够很好的得到落实，使员工的努力方向始终和企业的发展目标一致，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。三、课题的研究内容及拟采取的研究方法（技术路线）、研究难点及预期达到的目标（一）研究的基本内容第一，引言，包括本论文问题的提出及意义，研究的思路。第二，相关概念及理论。主要从对核心员工的定义出发研究“什么是核心员工”，从核心员工的工作绩效和流失率出发来研究“核心员工激励的重要性”。第三，以XX企业为具体案例，进行实证研究，深入分析找出企业现行激励机制存在的问题。第四，针对XX企业的具体情况和特点，设计一套适合于XX企业对核心员工激励的计划。第五，结论部分对全文做总结，指出论文需要进一步完善的工作。根据具体的研究分析得出结论，说明传统的激励机制的缺陷以及对激励机制发展方向的展望。（二）研究方法 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）本文研究的方法主要采用文献研究法、问卷测量法、资料分析法和实证研究方法。通过文献资料的阅读，初步梳理XX企业在核心员工激励中存在的不足；通过对具体的XX企业中核心员工进行问卷调查，直接得到该企业中存在的激励方面的不足之处。（三）技术路线XX企业核心员工激励方案设计研究引言核心员工的概念及流失率，绩效原因分析XX企业核心员工实际情况XX企业现行激励方案分析实证分析发现存在的主要问题设计激励方案得出结论总结（四）研究难点1.对XX企业的核心员工进行激励方面的调查，并对XX企业在核心员工激励方面现有的方案进行研究，找出存在的问题。2.通过对现有激励方案存在的问题的分析研究，找出解决办法，建立一套适合于XX企业核心员工的激励方案。（五）预期达到目标 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）除了依照相关分析结果制定一系列切实可行的适合XX企业核心员工的激励方案外，还要寻求新的方法途径，建立一套适合于XX企业不断发展变化的激励机制。四、论文详细工作进度和安排2010.11.01—2010.11.21完成毕业论文选题2010.11.22—2011.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译2011.02.21—2011.03.11完成毕业论文初稿，确定实习单位2011.03.12—2011.05.03毕业实习，结合实习修改毕业论文2011.05.04—2011.05.18毕业论文定稿五、主要参考文献[1]王坚强、张璐.灵活多变的等多方位激励[J].湖南经济管理干部学院学报.2006(3).P41-43[2]徐冰、孙杰.激励理论在企业人力资源管理中的新探索[J].内蒙古农业大学学报.2010(2).P79-80[3]黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北系工商大学学报.2006（1）：P34-36[4]齐红倩.基于选择性理性的激励模式及应用研究[J].中国工业经济.2005(2).P96-102[5]张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）：P55-56[6]刘光辉、吴先金.团队激励模式研究[J].科技管理研究.2008(6).P397-398[7]邓小军.威胁激励模式研究[J].中国证券期货.2009(11).P63-64[8]秦小龙.基于人性假设的企业员工激励模式研究[J].企业管理.2009(5):P58-60[9]李婷婷.建立适应员工需求的激励机制[J].一重技术.2006.P75-77[10]陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用：一种新的激励思路[J].中国农业大学学报（社会科学版）.2006（4）：P52-56[11]肖璐.企业和谐发展的动力保证—无薪激励[J].企业活力—管理理论.2006(5).P84-85 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人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）一、外文原文：原文一：DETERMINANTSOFINCENTIVEINTENSITYINGROUPBASEDREWARDSTHEORYANDHYPOTHESESAgencyTheoryandIncentiveIntensityAfundamentalargumentintheagencytheoryliteratureandinmuchofthecompensationliteratureisthattheincentiveintensityofrewards—oftenmeasuredasthevariableportionofpay—enhancesemployeecontributionstoperformance.Incentive-intensivepayincreaseseffortandmayincreasethetalentlevelofthoseattractedtoacompensationplan.Higherincentiveintensityincreasesthemarginalgainsinincomethatemployeesreceivefromincreasedeffort.Ifincreasedefforthasphysicalorpsychologicalcosts,agentswillchooselevelsofeffortwherebythemarginalgainfromeffortequalsitsmarginalcost.Therefore,whenpayplansaremoreincentive-intensive,employeesreachhigherlevelsofeffortbeforedecidingthattheseincreasesfailtocompensatefortheirpersonalcosts.Researchinavarietyoffieldsconfirmsthisrelationshipbetweenincentiveintensityandeffort(e.g.,Ehrenberg&Bognanno,1990;Landau&Leventhal,1976;Zenger,1992).Higherincentiveintensitymayalsohelpcompanieslureandkeeptalentedworkers(Lazear,1986;Rynes,1987;Zenger,1994).Giventherandomnessofmeasuredperformance,asincentiveintensityrises,sodoestheuncertaintyofanindividual'spay.Thehighertheincentiveintensity,themorelikelyitisthatonlytheverybestperformers(thosewhohavethehighestprobabilityofgeneratingstrongmeasuredperformance)willfinditefficienttoassumetheriskofanincentive-intensivecontract.Assuggestedinempiricalstudies,employeeswithlowerability—thoseunlikelytogeneratehighperformance—willprefercontractsthatplace 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）lessemphasisonperformance(Cable&Judge,1994;U.S.OfficeofPersonnelManagement,1988;Zenger,1994).Incentive'intensityingrouprewardsshouldfunctionmuchlikeincentiveintensityinindividualrewards:higherlevelsshouldmotivateeffort,luretalent,andtherebyenhanceperformance.AsKrusearguedinregardtoprofit-sharingplans,"Thesizeoftheprofitshareinrelationtootheremployeecompensationshouldclearlybeanimportantfactorintheimpactofprofitsharinguponworkplacerelationsandperformance.Aprofitsharethat,forexample,averageslessthan1percentofemployeecompensationisunlikelytobetakenseriouslybyemployeesasanincentiveforincreasedeffort,monitoring,andcooperationwithworkers"(1993:81).Byescalatingtheincentiveintensityofgrouprewards(theincentiveportionofpay),managersenhancetheindividualbenefitfromincreasedgroupeffortandpromotedesirableself-selection.Althoughgroupincentivepayislessattractivetotoptalentthanindividualincentivepay(seeCable&Judge,1994;Weiss,1987),toptalentshouldpreferhighlyincentive-intensivegrouppaytoweaklyincentive-intensivegrouppay.Kruse(1993)providedsomeempiricalevidenceofarelationshipbetweenincentiveintensityandperformanceingrouprewards.Thus,ourmotivationforexploringthedeterminantsofincentiveintensitystemmedfromtheunderlyingassumptionthathigherincentiveintensitytriggershighereffort,luressuperiortalent,andgenerallyyieldshigherperformancelevels.CostsofIncreasingIncentiveIntensityTheratherlowincentiveintensitycharacteristicofrewardsinmanyfirmssuggestssignificantimpedimentstoraisingincentiveintensity.Agencytheoristspointtofourimpediments.First,incentiveintensityisconstrainedbyagents'inabilitytocontrolperformancemeasures(Lai&Srinivasan,1993;Milgrom&Roberts,1992;Weitzman,1980).Ifagents 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）cannotcontrolperformancemeasures,thenimposinghighlevelsofincentiveintensityimposessubstantialuncertaintyonemployeesandprovidesrathermodestmotivationalbenefits.Second,incentiveintensityisconstrainedbytheinaccuracyofperformancemeasures,ortheweaknessofthelinkbetweentrueandmeasuredperformance(Holmstrom&Milgrom,1991;Milgrom&Roberts,1992).Ifmeasuredperformanceisonlyweaklycorrelatedwithtrueperformance,aggressivelyrewardingmeasuredperformancemayencourageagentstoneglectunmeasuredperformancedimensions,therebyloweringtrueperformance.Third,someagencytheoristsandscholarsoutsideeconomicshavearguedthatprocessesofpaycomparisonconstrainincentiveintensitywithinorganizations(Lazear,1989;Milgrom&Roberts,1988;Pfeffer&Langton,1993;Zenger,1992).Higherincentiveintensitygeneratesgreatervarianceinpayandmagnifiesthenegativeeffectsofcomparisonprocesses(Lazear,1989;Pfeffer&Langton,1993).Employeesreducetheireffort,leaveafirm,orevensabotageitsactivitieswhentheyperceivepaydifferencesasinequitable(Adams,1965;Deutsch,1985).Loweringincentiveintensityreducespayvarianceandthusdiminishestheeffectsofthesecomparisons.Fourth,incentiveintensityisconstrainedby"intertemporal"problemsofincentiveratchetingandoutputrestriction.Managershaveanincentivetostrategicallyalterincentivestructures,adjustingpayoutsdownward(orperformancehurdlesupward)onceemployeesrevealtheircapacitytoperform(Gibbons,1987;Miller,1992).Recognizingthismanagerialincentive,employeeshaveanincentivetorestrictoutputinanticipationofdownwardratchetingofpayoutsshouldtheyrevealtheircapacityforhardwork(Mathewson,1931;Whyte,1955).Suchconcernsmaypromptthereductionoreliminationofincentiveintensityinrewards. 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）DeterminantsofIncentiveIntensityinGroup-BasedRewardsAlthoughgrouprewardspartiallycircumventtheimpedimentstoincentiveintensitydetailedabove,designersofgrouppayplansnonethelessconfrontsimilarimpediments.Controlofperformancemeasures.Aprimaryadvantageofgrouprewardsisthecapacitytolinkparticipants'paytoaperformancemeasureoverwhichtheyhaverathercompletecontrol.However,thiscontroliscollective,witheachindividualhavingonlyalimitedcapacitytocontroltheoutcome.Consistentwithagencytheory,thisinabilitytoindividuallycontrolobservableperformancemeasuresencourageslowerlevelsofincentiveintensity(Lai&Srinivasan,1993;Milgrom&Roberts,1992;Weitzman,1980).Agroup'ssizestronglyinfiuencesitsmembers'capacitytoindividuallycontroltheirgroup'sperformanceandsubsequentindividualpay.Clearly,agroupmemberhasmoredirectcontrolovertheperformanceofasmallgroupthanoverthatofalargegroup.Thus,tomakealargeportionofindividualpaycontingentonalargegroup'sperformanceattachespaytoameasureoverwhichanygivenemployeehaslittlecontrol.Consequently,whengroupsarelarge,incentiveintensitywillbelower,refiectinglowabilitytocontrolmeasuredperformance.Thedirectincentivestriggeredbygrouprewardsmaydissipateratherrapidlyasgroupsincreaseinsize.However,grouprewardstriggermutualmonitoringand"concertive"control(Barker,1993);employeesmonitorandencouragetheirpeers'performanceandtightlyscreennewapplicants(Welbourne,Balkin,&Gomez-Mejia,1993).Suchmutualmonitoringorconcertivecontrolmayextendtheeffectivenessofgrouprewardstosize 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）levelsatwhichdirectfinancialperformanceincentivesarequiteminimal.Theeffectivenessofmutualmonitoringshould,nonetheless,remaincloselylinkedtogroupsizeandthelevelofperformancemeasurement.Mutualmonitoringshouldbemostprevalentwithinsmallgroupplanswherethecontributionsofspecificcolleaguesmorepowerfullyaffectindividualpay.Therefore,agreatercapacitytocontrolperformancebothdirectlyandindirectlyenablesplandesignerstoescalateincentiveintensityinsmallgroupswhileimposingmoremodestlevelsofuncertainty.Theeffectsofgroupsizeonincentiveintensity,however,maydiminishwithsize.Thus,althoughincreasingagroupfrom10to20membershasalargeeffectonmembers'directandindirectcontrolofperformancemeasures,increasingfrom1,000to1,010membershasratherlimitedbearingonsuchcontrol.Hence,Hypothesis1.Increasesingroupsizehaveanegative,butdiminishing,effectontheincentiveintensityofgroup-basedpayplans.Thecapacitytocontrolgroupperformancemeasuresmayalsobeinfluencedbytheorganizationallevelatwhichperformanceismeasured,inpartbecauseorganizationalleveliscloselyrelatedtounitsize.Ourfocuswasonemployeeincentiveplans,ratherthanmanagerialincentiveplans.Withthelatterexcluded,planswithlower-levelmeasures,suchasworkteamperformance,areclearlymoreeasilycontrolledbyindividualgroupmembersthanplansthatmeasureperformanceathigherorganizationallevels(suchasdivisions).Thus,Hypothesis2.Group-basedpayplanslinkedtoperformancemeasuresatalowerorganizationallevelwillhavegreaterincentiveintensitythanplanslinkedtoperformancemeasuresatahigherorganizationallevel.Thecompositionofagroupmayalsoinfluencegroupmembers'capacitytocontrolperformancemeasuresandtherebytheoptimallevelofincentive 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）intensity.Arguably,employeesinmanagerialpositionshavegreaterinfluenceoverindividualperformancethanemployeesinlower-levelpositions(Baiman,Larker,&Rajan,1993;Gerhart&Milkovich,1990).Managersandprofessionalshavetheauthoritytoinfiuenceabroadersetofperformancedeterminingdecisionsthandolower-levelemployees.Similarargumentscanbemadeforprofessionalemployeeshavinggreatercontroloverorganizationaloutcomesthannonprofessional,nonmanagerialemployees.Consistentwitbagencytheoryreasoning,suchincreasedcontroloveroutcomesshouldenableanincreaseinincentiveintensity(Baimanetal.,1993).EmpiricalstudiesofmanagerialpayplansbyGerhartandMilkovich(1990)andBushman,Indejejikian,andSmith(1994)haveconfirmedapositiverelationshipbetweenincentiveintensityandhierarchicallevel.Ourfocuswasonemployee-levelpayplans,butmanysuchplansalsoencompassmanagementpersonnel.Hence,wheremanagersandprofessionalscompriseasignificantpercentageofplanparticipants,theenhancedabilityofthosegroupstocontrolperformanceshouldtriggertheuseofmoreincentive-intensiverewards.Thus,Hypothesis3.Groupincentiveplansattachedtogroupsinwhichahighproportionofparticipantsaremanagersandprofessionalswillhavehigherlevelsofincentiveintensitythangroupincentiveplansattachedtogroupsinwhichalowproportionofparticipantsaremanagersandprofessionals.Measurementaccuracyandmeasurementcomplexity.Theincentiveintensityofgrouprewardsshouldalsodependonthecomplexityandaccuracyofgroupperformancemeasurement.Ifcriticaldimensionsofperformanceareneglected,thenaggressivelyrewardingmeasuredperformanceyieldsdysfunctionaloutcomes.Asdiscussedinwritingonbothagencytheoryandorganizationalbehavior,performancemeasurementisparticularlyproblematicwhenemployeesareassigned 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）multipletasksorwhenasingletaskhasmultipleperformancedimensions(Holmstrom&Milgrom,1991;Kerr,1975).Individualsrespondtowhatismeasuredandrewardedandneglectotherdimensionsofperformance(Kerr,1975).AsHolmstromandMilgrom(1991)noted,simplyaddingmeasurestoaddressthefullspectrumofperformancedimensionsdoesnotensureoptimalattentiontoalldimensions.Variabilityintheaccuracywithwhichdifferingperformancedimensionsareevaluated,orvariabilityintheirabilitytobecontrolled,createsincentivesforemployeestoattendselectivelytothosedimensionsmoreeasilymeasuredorcontrolled.Incentiveintensityshould,thus,belowerwhenjobshavedimensionsortasksthataredifficulttomeasure.Doingotherwiseonlyencouragesallocationsofeffortthatarelessthanoptimalforafirm.Productivityandoutputvolumeareprimaryperformancemeasuresinmanyorganizations.However,ashasbeenarguedinthetotalqualitymanagementliterature,afocusontheseprimaryperformanceindicatorsoftenleadstoneglectofquality(Deming,1993;Ishikawa,1985).Althoughoccasionallyqualityisquiteeasilymeasured,typicallyitisaperformancedimensionthatismoredifficulttoaccuratelymeasureandcontrolthanotherperformancedimensionssuchascost,outputvolume,orprofitability.Consequently,whenemployeesconfrontincentivesthatcompensateattentionbothtoqualityandtoothermoreaccuratelymeasuredandmoreeasilycontrolledperformanceattributes,theyrationallyneglectquality.Therefore,whenqualityisanimportantperformancedimension,firmslimitincentiveintensitytoincreaseattentiontoquality(Holmstrom&Milgrom,1991;Laffont&Tirole,1989).Notsurprisingly.leadersinthequalitymovementhaverecommendedtheavoidanceofperformance-basedrewards(Deming,1993;Ishikawa,1985:26-27].Thus, 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）Hypothesis4.Groupincentiveplansthatrewardqualitywillhavelowerincentiveintensitythanplansthatdonotmeasureandrewardquality.Numerousperformancemeasuresinagrouppayplanmayfurtherindicatecomplexanddifficultperformancemeasurement.Havingnumerousperformancemeasuresimpliesabroadrangeofimportantperformancedimensions,someofwhicharepotentiallyproblematictomeasure.Addingperformancemeasurestoagroupincentiveplanmayfocusattentionondimensionsthatwouldotherwisebeneglected,butsuchadditionscannottriggeroptimalallocationsofeffort,aspreviouslydiscussed.Escalatingincentiveintensityinworksettingswithsuchcomplexmeasurementmayheightenneglectofthosedimensionsthataredifficultorimpossibletomeasure.Thus,inresponsetomeasurementcomplexity,plandesignersmayrestrictincentiveintensitytolimitmisallocationofeffort.Hence,Hypothesis5.Groupincentiveplanswithalargenumberofperformancemeasureswillhavelowerincentiveintensitythangroupincentiveplanswithfewperformancemeasures.Comparisonprocessesandfirmsize.Groupbasedpayplansareimplementedwithinabroadorganizationalsetting—asettinginwhichemployeesactivelyengageinprocessesofsocialcomparisonaroundthetopicofpay.Agencytheorists,suchasLazear(1989)andMilgromandRoberts(1988),andpsychologistsandsociologists,suchasDeutsch(1985)andPfefferandLangton(1993),havenotedthepotentialdesirabilityofpayequalityasameansofpromotingharmonyandavoidingcostlypaycomparisons.Highlyexaggeratedself-perceptions(Meyer,1975)ensurethatpaydifferencesareviewedasinequitable.Givenindividuals'costlyresponsestoperceivedinequity—suchasdepartureandreducedeffort(Adams,1965;Deutsch,1985)—firmschoosetoreduceperformance-basedvarianceinindividualpay(Lazear,1989;Zenger,1992,1994). 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）TODDR.ZENGER,C.R.MARSHALL.Determinantsofincentiveintensityingroupbasedrewards[J].AcademyofManagementJoumal.2000,Vol.43.No.2.149-163.原文二：GlobalizationandtheProvisionofIncentivesinsidetheFirm:TheEffectofForeignCompetitionVicenteCun˜at,LondonSchoolofEconomicsMariaGuadalupe,ColumbiaUniversityandCEPRThisarticlestudiestheeffectofchangesinforeigncompetitiononthestructureofcompensationandincentivesofU.S.executives.Wefindthatimportpenetration(instrumentedwithexchangeratesandtariffs)leadstomoreincentiveprovisioninavarietyofways.First,itincreasesthesensitivityofpaytoperformance.Second,itincreaseswithin-firmpaydifferentialsbetweenexecutivelevels,withCEOstypicallyexperiencingthelargestwageincreases.Finally,higherforeigncompetitionisalsoassociatedwithahigherdemandfortalent.Theseresultssuggestthatincreasedforeigncompetitioncanexplainsomeoftherecenttrendsincompensationstructures.I.IntroductionThestructureofwagesandcompensationintheUnitedStateschangedsubstantiallyduringthe1980sand1990s:earningsinequalityandreturnstoskillincreased,withaparticularlydramaticriseinpayatthetopofthewagedistribution(KatzandAutor1999;Autor,Katz,andKearney2006).Theexecutivelabormarketreplicatedthetrendsforworkersingeneral,withinequalitybetweenexecutivesandjobmobilityincreasing,andCEOpaygoingupdisproportionately(Frydman2005).Simultaneously,firmsincreasedtheiruseofincentivesandperformance-relatedpay(such 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）aspiecerates,bonuses,andstockoptions)intheoverallcompensationofexecutivesandworkers(Murphy1999;Lemieux,MacLeod,andParent2009),significantlyalteringthestructureofpayandtherelativeimportanceoffixedversusvariablepay.Thislastfacthasreceivedmuchlessattention,andthereislimitedknowledgeofthecausesbehindthechangesinincentivecontractsandcompensationstructuresinsidefirms.1Inthisarticle,weshowthatamajorforcebehindsomeofthesechangesistheincreaseinforeigncompetitionresultingfromreductionsintradebarriersandtheglobalizationofeconomicactivity.Anumberoftheoreticalpapershaveshownthatproductmarketcompetitioncandirectlyaffecttheprovisionofincentivesbyfirmsinaprincipal-agentsettingbecauseofitsimpactonprofitsand,therefore,onthereturnstoeffort(Hermalin1992;Schmidt1997;Raith2003).Theglobalizationofeconomicactivityandtradeisassociatedwithanumberofphenomena—higherimports,reductionsintradebarriers,lowercostsoftransport,andinformationdiffusion—allofwhichtendtoincreasethedegreeofcompetitionthatfirmsface.2Whilethereareothersourcesofincreasedproductmarketcompetition,inordertoidentifyaclearcausaleffectthatisnotconfoundedbyoveralltrends,wefocusonaparticularchannelthroughwhichcompetitionmayoperate—namely,foreigncompetition,measuredasthedegreeofimportpenetrationfacedbyU.S.firms.Acommonproblemwithotherstandardmeasuresofcompetition(suchasHerfindahlindicesandprice-costmargins)isthattheyareendogenousanddifficulttomeasureorinterpretsystematicallyacrossfirmsovertimeandtheirlevelsarenotnecessarilyindicativeofthedegreeofcompetition(Schmalensee1989).Importcompetitionallowsustoovercomesomeoftheseproblems.Totheextentthatitvariesovertimeandacrossindustries,wecanassesshowdifferentU.S.manufacturingfirms,withdifferentevolutionsintheir 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）tradeexposureinthe1990s,changedtheincentivestructurestheyofferedtotheirexecutives.Furthermore,inordertoisolatefluctuationsinforeigncompetitionthatareexogenoustothefirms’incentivepoliciesanduncorrelatedwithpotentialomittedvariables,weuseimporttariffsandexchangeratesasinstrumentalvariables.3Compensationismeasuredusingamatchedemployer-employeepaneldataset(Execucomp)oflargeU.S.manufacturingfirmswithfiveexecutivesperfirmbetween1992and2000.Itcontainsverydetailedinformationonbothfirmcharacteristicsandexecutivepay,providingafairlycomprehensivepictureofinternallabormarketsandincentiveprovision.Onecantrackexecutivesastheextentofforeigncompetitionfacedbythefirmevolvesandevaluatehowincentiveschangeovertimeandacrossindustries.Althoughwerestricttheanalysistochangesinimportpenetrationinordertobeabletoidentifyaprecisecausalmechanism,thedatasetallowsustobemoregeneralregardingtheaspectsofcompensationthatweanalyze.Incentivestoexerteffortandtoimprovethemanager’scontributiontotheproductivityofthefirmcanbeprovidedinseveralways.Someareexplicitandcontractual,suchasagreeingonabonusoraperformance-relatedpayscheme.Othersareimplicit(withoutanexplicitwrittencontract)andenforcedonthebasisofcommitmentandreputation.Theseincludediscretionarybonusesorthecommitmentofthefirmtoagivenpromotionscheme.Finally,someincentivesmaynotbeprovideddirectlybyfirmsbut,rather,areimplicitinlabormarketconditions(e.g.,thegoodperformanceofoneexecutiveinagivenfirmmayleadanotherfirmtoofferthissameexecutiveabetterjob).4Werelatechangesinforeigncompetitiontoanumberofwageandlabormarketoutcomes,includingfixedandvariablepay,performance-paysensitivities,andwithin-firmwagedifferentialsbetweenexecutiveranks.Furthermore,exploitingthepaneldimensionofthedataset,we 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）arealsoabletoassesswhetherfirmsseektohiremore“able”or“talented”executivesasforeigncompetitionchanges(withtalentmeasuredasthepermanentunobservedcomponentofwages).Thesemeasures,takentogether,giveusagooddescriptionofthewagestructureandtheprovisionofincentivesamongtopexecutives.Ourmainfindingisthathigherforeigncompetitionsubstantiallychangesthestructureofcompensation:itreducesthelevelofnon-per-formance-relatedpayandincreasesthesensitivityofpaytoperformance,suchthatincentiveprovisionishigher.Thisincreaseinperformance-paysensitivitiesismorepronouncedforthehighest-paidexecutives,and,asincentiveprovisiongoesupwithforeigncompetition,wagedifferentialsbetweenexecutivesalsoincrease.Finally,wealsofindthattheoverallincreaseinwagedifferentialsbetweenexecutivesisdrivenpartlybythefactthat,facedwithmorecompetition,firmsarehiringmoretalentedexecutivesatthetop.Eventhoughexecutivescompriseaparticularsubsampleofworkers,theyareanidealgroupinwhichtostudyperformance-relatedpaybecauseonehasaclearmeasureoftheirperformance:firmperformanceasreflectedbythestockmarket.Furthermore,thisparticulargroupofemployeesallowsustoidentifybettertheeffectofchangesinforeigncompetitiononfirmcontractingbehaviorindependentofitseffectsonlabormarkets.Thisisbecausetheboundariesoflaborandproductmarketsarerelativelyindependentforexecutives,whomorefrequentlychangefirmsbetweenindustriesratherthanwithinindustries.5Finally,eventhoughexecutivesconstituteaveryspecificsubsetofhighlyskilledworkers,theyarerepresentativeofthehigherendofthewagedistribution,andunderstandinghowtheircontractshaveevolvedmayshedlightonthemechanismsbehindthepolarizationofearnings(Autoretal.2006).Infact,Lemieuxetal.(2009)empiricallyestablishthelinkbetweenthe 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）growinguseofperformance-relatedpayandtheincreaseinwageinequalityintheUnitedStatesbetweenthe1970sand1990s.Theyarguethattheincreaseinperformance-relatedpayaccountsfornearlyalloftheincreaseincompensationabovethe20thpercentileofthedistribution.Ourarticleprovidesoneexplanationforwhytheuseofperformancepayhasincreased.Thisarticlealsocontributestotheliteratureonthepositiverelationshipbetweenwageinequalityandtradeopenness.Weshowthatforeigncompetitionmayaffecttheprovisionofincentiveswithinfirmsintwowaysthatraiseinequality:byincreasingwagedispersionandthroughtheuseofperformance-relatedpay.Thisisimportantbecausemostofthemechanismsexploredtolinkinequalityandtradehavefailedtofullyaccountfortheoverallpositivecorrelation,includingtheeffectsofopennessontotallaborsupply,totallabordemand,skill-biasedlabordemand,andinstitutions(Slaughter1998).Here,wesuggestanadditionalmechanism.Therestofthearticleisasfollows.InSectionII,wepresentthemotivationofthearticleandtherelatedliterature;SectionIIIpresentsthedataused,SectionIV.Ashowsthespecificationandtheresultsrelativetofixedandvariablepay,SectionIV.Bpresentstheresultsonpromotionladders,SectionIV.Cexploreshowfirmsdemandtalentdifferentlyaccordingtothedegreeofforeigncompetition,andSectionVprovidesanoverallpictureandconcludes.II.BackgroundandRelatedLiteratureThetrendstowardglobalizationoftradeandtheincreaseinforeigncompetitionimplythatfirmsareincreasinglyexposedtocompetitivepressure(Tybout2003).Anincreaseinimportpenetrationinanindustrymeansthatdomesticfirmsfacemorecompetitionbecausegoodsfromforeignfirmshaveabiggerpresenceinthemarket.Furthermore,changesin 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）foreigncompetitioncanpermanentlyreshapethegeneralcompetitiveconfigurationofanindustry—inthepresenceoffixedentrycosts,onceforeignfirmsdecidetoexportintoamarket,theyareunlikelytoexit.6Therefore,onecanthinkoftheincreaseinforeigncompetitionasanincreaseincompetitivepressurefortheindustry.Anumberoftheoreticalpapershaveexaminedtheeffectofcompetitiononincentiveprovisionwithintheprincipal-agentframework(e.g.,Schmidt1997;Raith2003;Vives2008).Ageneralresultinmostcompetitionmodelsisthat,withmorecompetition,theresidualdemandthatafirmfacesbecomesmoreelasticandshiftsdown.Thisgeneratestwocounteractingeffectsintermsofincentives:ontheonehand,morecompetitionraisestherewardtomarket-stealingactivitiesduetothehigherelasticityofmarketsharestoproductivitydifferentials.Everythingelseequal,thisimpliesahighermarginalreturntomanagerialandworkers’effortandleadsfirmstointroducesteeperincentivepackages.Ontheotherhand,theresidualdemandthatafirmfacesshrinks,reducingmarkupsandtheprofitability/valueofagivenmarketshare,thusmakingmarketstealinglessattractive.Thisleadsthefirmtoreducethesteepnessofitsincentivecontracts.Thecompositionofthesetwoopposingforcesimpliesthat,apriori,theoveralleffectisambiguous.However,whenoneallowsforendogenousentryoffirmsintotheindustry,sincefirmprofitsareconstantanddictatedbyazero-profitcondition,thesecondeffectisnotpresent.Raith(2003)modelscompetitionandincentivepayallowingforfreeentryandexitoffirmsandshowsthat,inthatcase,competition—measuredasincreasedelasticityofsubstitutionorlargermarketsizethatleadstofurtherentry—alwaysleadstoanincreaseintheprovisionofincentives.Theeffectis,however,reversedwhencompetitionincreasesduetoafallinentrycosts.Competitionmayalsohaveothereffectsonfirms.Forinstance,itmay 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）affectimplicitincentivestotheextentthatitincreasestheriskofthefirmgoingbankruptandmayleadworkerstoexertmoreefforttoavoidlosingtheirjobs,thusreducingtheneedforthefirmtoprovideexplicitincentives.Schmidt(1997)explicitlymodelsthisincentive,andseveralempiricalpapers(Nickell1996;Galdon-SanchezandSchmitz2002)showthatifadditionalcompetitionleadstomorepressureonprofits,employeestendtoworkharder.Anincreaseincompetitionalsomayincreasetheavailableinformationaboutmarketconditionsandhelpfirmstobetterassessthecontributionofanexecutivetoprofits(Hart1983;Scharfstein1988;Hermalin1992).Thismayleadtoachangeinthesteepnessofincentiveschemesand,moregenerally,toincreaseduseofrelative-performanceevaluation.However,thisliteraturemakesnoclearpredictionsregardingtheeffectofcompetitionontheprovisionofincentivesbasedonafirm’sownperformance.Overall,thetotaleffectofcompetitiononincentivepayistheoreticallyambiguous,whichmakesthisaninterestingempiricalquestion.7Ouranalysisasks:whatistheneteffectthatdominatesempirically?Totheextentthatfirmscanincreaseperformance(cutmarginalcostsofproduction)eitherbyinducingmoreeffortorbyhiringamoreskilled/talentedmanager,manyoftheargumentsforrewardingmanagerialeffortarealsovalidforrewardingskill(Guadalupe2007)andmanagerialtalent.MarinandVerdier(2003)presentamodelinwhichglobalizationaffectsthehierarchicalstructureofthefirmandtherewardfortalent.Firmschangetheirhierarchicalstructure—and,thus,theexplicitandimplicitincentivesthatexecutivesface—andincreasetheirdemandfortalentedCEOs.MurphyandZa´bojnı´k(2004a,2004b)andFrydman(2005)arguethattheincreaseinCEOpayisduetohigherdemandforgeneralskills,and 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）GabaixandLandier(2008)suggestthattheincreaseinfirmsizehasincreasedtheimpactofCEOskillsand,therefore,thatsmalldifferencesinskillcanleadtolargerdifferencesincompensation.Ouranalysisiscomplementarytotheirssinceforeigncompetitioncouldbeanadditionalreasonforwhygeneralskillsaremoreimportantandforwhichsmalldifferencesintalentmattermore.Wealsoanalyzeexplicitlytheempiricaleffectofcompetitiononwithin-firminequality(Sec.IV.B)andtherewardfortalent(Sec.IV.C).VicenteCun˜at,MariaGuadalupe.GlobalizationandtheProvisionofIncentivesinsidetheFirm:TheEffectofForeignCompetition[J].JournalofLaborEconomics,2009,vol.27,no.2二、翻译文章译文一： 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）在组奖励中的激励强度的决定因素理论和假设代理理论和激励强度在代理理论文学和文学补偿多少中的一个基本论点是，奖励的激励强度经常是衡量薪酬，提高员工的贡献业绩的表现。激励密集加薪的努力可能会提高吸引人才的一种补偿计划的水平。高校激励强度增加，员工的努力得到的边际收益增加。如果增加的努力有物理或心理成本，代理商会据此选择边际收益等于其边际成本的努力水平。因此，当有更多的激励薪酬计划时，在这些增加未能弥补其个人成本之前员工达到更高水平的努力。在各个领域的研究证实了这种激励强度和努力之间的关系（例如，朗贝格和Bognanno,1990年;朗道和雷分梭,1976年，曾格,1992年）高校激励强度也可能有助于公司吸引和保留优秀员工（拉齐尔,1986年;Rynes,1987年；曾格,1994年）。鉴于绩效衡量的随机性，随着奖励力度的上升，个人薪酬的支付具有不确定性。激励强度越高，只有最优秀的绩效者（那些具有强大测量绩效最大可能性的人）会发现它有效地承担激励密集合同的风险的可能性越大。正如实证研究，低能力—那些不太可能产生高绩效的人—更喜欢不太重视绩效的合同（电缆和法官，1994年；美国人事管理办公室，1988年；曾格，1994年）。激励奖励力度组中的激励功能就像许多个人奖励力度：上级要鼓励努力，吸引人才，从而提高绩效。正如克鲁斯关于利润分享计划中所讨论的，他说：“ 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）相对于其他雇员补偿利润份额的大小，应该明确的是影响劳资关系和绩效的重要因素。一个利润共享，例如，平均不到百分之一的员工补偿是不太可能作为激励员工加强努力，监测以及员工合作而被认真对待的（1993:81）。通过不断升级的报酬激励组（薪酬激励的部分）的激励力度，管理者从提升集团努力和促进理想的自我选择中增加个人利益。虽然对顶尖人才的吸引力，团队激励薪酬比个人激励工资（见电缆及法官，1994年；韦斯，1987年）要低，高级人才应该更喜欢高激励密集组支付相对于弱激励密集组支付。克鲁斯（1993年）提供了一些激励的强度和绩效之间的组报酬关系的实证研究。因此，我们探索激励强度的决定因素的动力来源于假定较高的激励强度触发较高的努力，吸引优秀的人才，比一般收益率更高的绩效水平。增加激励强度的成本许多以相当低强度的激励为特点的企业提出有重大障碍的奖励以提高激励强度。原子能机构理论家指出了四点障碍。首先，激励的强度受制于代理无法控制的绩效的措施（赖和斯里尼瓦桑，1993年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年；韦茨曼，1980年）。如果代理商无法控制绩效指标，那么就施加高强度的激励，对员工规定很大的不确定性并提供相当有限的激励效益。第二，激励强度受制于绩效衡量的不准确性，或者是实际和测量到的绩效之间联系的弱点。（霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年）。如果测量到的绩效与真实的绩效只是弱相关，积极奖励测量到的绩效可能会鼓励代理商疏忽未测量到的绩效方面，从而降低了真实的绩效。第三，一些境外机构经济学理论家和学者们认为，薪酬比较过程限制组织内部的激励力度（拉齐尔，1989年；米尔格罗姆和罗伯茨，1988年；菲弗和兰顿，1993年；曾格，1992年）。更大的激励强度和更高的薪酬差异，放大了负面影响的过程比较（拉齐尔，1989年；菲弗和兰顿，1993年）。当员工认为遭受不公平的差别支付时，他们会减少努力，离开公司，甚至破坏其生产活动（亚当斯，1965年；德语，1985年）。减少激励强度，降低工资差异，从而削弱这些相对的影响。第四，激励强度受制于“跨期”的激励问题棘轮和限制产量。管理者的激励战略改变激励结构，一旦员工发现他们的能力，管理者就要向下调整支出（或上升绩效障碍）（吉本斯，1987年；米勒，1992年）。认识到这个管理激励，员工有动力来限制对支出的预期产量下降的棘轮，他们应该表明自己努力工作的能力（马修森，1931年；怀特，1955年）。这种担忧可能促使激励强度降低或消除奖励。激励强度的决定是基于组的奖励尽管组部分奖励使激励强度规避上文详述的障碍，薪酬计划的设计师群体仍然面临类似的障碍。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）控制绩效的措施。组奖励的主要优势是有能力把参与者的工资与他们有比较完整控制权的绩效衡量相连接。但是，这种控制是集体的，每个人只拥有有限的能力去控制结果。与代理理论相一致，这种无法单独控制措施、鼓励观察表现的激励强度水平较低（赖和斯里尼瓦桑，1993年；米尔格罗姆和罗伯茨，1992年；韦茨曼，1980年）。一个组的大小强烈影响其成员单独控制他们组绩效的能力和随后的个人缴纳。显然，相对于一个大的组，一组成员能更直接地控制一个小的组。这样的话，为了使一个大的组织绩效中个人缴费的大部分重视给定的任何员工都几乎无法控制的支付措施。因此，当群体庞大时，激励强度就会降低，反映了控制已测量绩效的低能力。由集团奖励引发的直接诱因可能消散，而集团的规模迅速增加。然而，集团的回报触发相互监督和“协同性”控制（巴克，1993）；员工监测和鼓励他们的伙伴们的表现，严格筛选新的申请（韦尔伯恩，巴尔金和戈麦斯梅西亚，1993）。这种相互监督或协同性控制可能延长集团奖励成效的大小层次，直接的经济绩效奖励是相当轻微的。相互监督的有效性，尽管如此，群体规模和绩效测量水平仍然密切相关。小组计划中的相互监督是最普遍存在的，个人的贡献更有力的影响个人工资。因此，更有能力直接和间接地控制绩效，使小团体中的设计人员升级计划中的激励强度，同时施加更多温和的不确定水平。群体规模影响激励强度，然而，可能随着规模减少。因此，增加了一组10至20名成员对成员绩效测量直接和间接地控制有很大的影响，从1000名增至1010成员，控制关系就相对有限了。因此，假设1，组大小负增加，减少对以群体为基础的薪酬计划激励强度的影响。该群体的表现能力控制措施可能也将受到组织绩效水平衡量的影响，部分原因是组织层面和单位大小密切相关。我们的重点是对员工的激励计划，而不是经营者激励机制的计划。随着排除后者，较低级别的措施的计划，如工作团队的表现，显然比在更高的组织层次(如部门)中衡量业绩的计划更容易被各个组成员控制。因此，假设2，在一个低层次的组织中，以群体为基础的薪酬与业绩相挂钩的措施比在一个高水平的组织中具有更强的激励强度。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）一个小组的组成也可能影响工作组成员的能力，控制绩效的措施，从而影响激励强度的最佳水平。可以说，在管理职位的员工比在低职位的员工在个人业绩方面有更大的影响（白蛮，Larker,和拉詹，1993年；杰哈特和维奇，1990年）。经理和专业人士比低水平的员工更有权力来影响更广泛的绩效决策。类似的观点被提出来，专业雇员对组织成果比非专业，非管理雇员具有更大的控制权。代理理论与推理相一致，这样的增加控制的结果使得激励强度增加（白蛮等，1993年）。杰哈特和维奇薪酬计划管理经验的研究(1990年)和布须曼人，史密斯(1994年)已证实激励强度与等级水平呈正相关。我们的重点是对员工的级别工资计划，但这样的计划还包括管理人才。因此，在相当比例的管理人员和专业人士组成的计划参加者，这些群体增强控制业绩能力应使用更多的密集激励奖励。因此，假设3，团体重视团体激励计划中的所占比例较高的参与者是管理人员和专业人士具有高水平的激励强度相对于团体重视团体激励计划中的所占比例较低的参与者是管理人员和专业人士。测量精度和测量的复杂性。该团体的奖励激励力度还取决于团体的复杂性和业绩的测量精度。如果绩效的关键尺寸被忽视，那么测量到的积极有益的绩效产生功能失调的结果。正如代理理论和组织行为书中所讨论的，当员工被分配多个任务或单个任务有多个方面的表现时绩效评估特别有问题（霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；科尔，1975年）。个人须遵循什么是衡量和奖励，而忽略其他方面的表现（科尔，1975年）。由于霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆(1991年)指出，简单的增加措施去解决绩效规模的各个方面是不能确保最佳的全方位关注。不同绩效规模的准确性的可变性是可以评估的，或可变性在其控制能力内，创造激励员工参加选择那些更容易测量或控制的规模。当工作具有规模或任务很难进行衡量时，激励力度要降低。这样做，否则只会鼓励那些为公司不太理想的努力拨款。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）在许多组织中，生产力和产出量是主要的绩效指标。然而，正如有人认为，在全面质量管理的文献中，对这些主要的绩效指标重视往往导致忽视质量（戴明，1993年；石川县，1985年）。虽然偶尔质量是相当容易衡量的，通常它是一个比其他绩效方面更难以精确测量和控制的绩效方面，比如成本，产量或利润。因此，当员工面对奖励，注意补偿质量和其他更准确的衡量绩效以及更容易控制的绩效属性，他们理性的忽视质量。因此，当质量是一个重要的绩效方面时，公司限制激励力度，重视质量（霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆，1991年；拉丰和梯若尔，1989年）。毫不奇怪。质量运动的领导人已建议向基于业绩的奖励避税（戴明，1993年；石川，1985年：26-27）。因此，假设4，团体质量激励奖励计划，激励的强度会低于没有质量的措施和奖励计划。薪酬计划在一组多种绩效的措施可能会进一步说明复杂和困难的绩效评价。有大量的绩效措施意味着一种范围广泛的重要的绩效方面，其中一些潜在的问题需要测量。添加绩效措施到一个组的激励计划可能把注意集中在规模上而忽视了其他的方面，但这样的补充不能触发最优的努力配置，如前面所讨论的。不断升级的工作环境激励强度等复杂的测量可能增加对这些方面的忽视是很难或不可能测量的。因此，在应对复杂的测量时，规划设计人员可能会限制激励强度来限制努力的分配不当。因此，假设5，大量的绩效测量的团体绩效计划的激励强度比少量绩效测量的团体绩效计划要低。比较过程和企业规模。基于组的薪酬计划是一个广泛范围内实施的组织设置—一个员工积极参与各地薪酬话题的社会比较过程的设置。原子能机构理论家，如拉齐尔（1989年），心理学家和社会学家，如德语（19985年）和菲弗，兰顿（1993年），注意到，作为促进和谐，避免支付比较昂贵的薪酬的薪酬平等是具有潜在可取性的。高度夸张的自我认知（迈耶，1975年）确保薪酬差异被视为不公平的。要考虑到个人感觉不公平的强烈反应，如离职和减少工作(亚当斯，1965年；德语，1985年)—企业选择降低绩效为基础的个人缴纳（拉齐尔，1989年；曾格，1992年，1994年）托德河曾格，华润.马歇尔.在组奖励中的激励强度的决定因素[J].中国科学院管理杂志.2000，第43卷，第2期，P149—163译文二：全球化和公司内部提供的激励措施：对外竞争的影响 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）维森特村~在伦敦经济学院玛利亚瓜达卢佩，哥伦比亚大学和CEPR本文研究了外国竞争的变化对美国的赔偿和激励结构的影响。我们发现，进口渗透率（汇率和关税仪表）领导着一个以各种方式提供的更多的激励。首先，它增加了薪金与业绩的敏感性。其次，它增加了公司内部行政层面之间的薪酬差距，CEO们通常得到最大的工资增长。最后，较高的对外竞争与人才的高要求相关。这些结果表明，增加对外竞争可以解释最近的补偿结构的一些趋势。I.导言20世纪80年代和90年代，美国的工资和薪酬结构发生了重大变化：收入不平等和技能回报增加了，工资急剧上升，特别是在工资分配上（卡茨和作者，1999年；作者，卡茨和科尔尼，2006年）。对于一般工人的劳动力市场推广的趋势，管理人员和工作流动性的增加之间的不平等性，以及CEO薪酬不成比例的增长(Frydman，2005年)。同时，公司对管理人员和工人的整体报酬加大了激励和与绩效挂钩的薪酬（如计件工资，激昂进和股票期权的使用）（墨菲，1999年；莱米厄，麦克劳德和Parent,2009年），显示了改变薪酬结构以及固定与浮动薪酬的相对重要性。最后的事实得到的关注很少，1本文中的公司内部改变激励合同和薪酬结构背后的知识根源是有限制的，我们表明，这些变化背后的主要力量是一些在国外的贸易壁垒的减少和经济活动的全球化导致的竞争加剧。论文数量的理论表明，产品市场竞争可以直接影响由企业提供的激励措施在一个委托代理设置中，因为它对利润和努力回报的影响（Hermalin,1992年；施密特，1997年；雷斯，2003年）。经济活动和贸易的全球化是与一些现象相关的——进口的增加，减少贸易壁垒，降低成本的运输和信息传播——所有这些往往会增加企业面临的竞争程度。2虽然有其他来源来提高产品的市场竞争力，以确定一个明确的不会被整体趋势混淆的因果关系，我们专注于一个可以运作的特定的竞争渠道——即对外竞争，衡量美国公司面临的进口渗透的程度。其他竞争措施的标准（如赫芬达尔指数和价格成本利润）的普遍问题是他们具有内源性和难以衡量或解释不同企业系统随着时间和他们能力的变化，指示性的竞争程度是没有必要的（Schmalensee,1989年）。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）进口产品的竞争使我们能够克服这些问题。在某种程度上，它随着时间的推移和各个行业的不同，我们可以评估美国的不同之处。制造企业与它们在20世纪90年代的贸易接触的不同演变，他们提供给自己的管理人员激励结构的改变。此外，为了孤立那些在对外竞争中外源性公司的激励政策和潜在省略变量的不相关性，我们用进口关税和汇率作为变量工具。3测算赔偿使用雇主和雇员匹配的美国制造业的大型企业的面板数据，从1992年至2000年每家公司五名高管。它包含了非常详细的两个公司的特点和高管薪酬信息，提供了内部劳动力市场和相当全面的对激励的了解。作为一个可以跟踪的由公司高管面临的外国竞争程度的演变和评估随着时间的推移和各个行业的变化如何去奖励。虽然我们限制分析去改变进口渗透率，以便能够确定一个精确的因果机制。数据集可以使我们更广泛的分析关于赔偿方面。可以提供多种方式努力发挥激励机制，提高管理人员对公司生产力的贡献。有些是明确的和合同形式的，如就奖金或工作表现挂钩的薪酬计划达成协议。其他人则是隐式的（没有明确的书面合同），在承诺和信誉的基础上执行。这些措施包括全权奖金或本公司给定的推广计划。最后，一些激励措施不得由企业直接提供，而是在劳动力市场条件下的（例如，一个绩效者在某一公司良好的业绩可能会导致另外一家公司提供同样的做得更好的行政工作）。4我们对外竞争的变化涉及到工资和劳动力市场的成果，包括固定和浮动薪酬，绩效薪酬的敏感性，与行政职级之间企业的工资差别。此外，利用该数据集的面板尺寸，我们还可以评估公司是否随着对外竞争格局的变化寻求雇佣更多的“能者”或“天才”的人员（作为永久不可观测的工资部分的人才测量）。这些措施加在一起，给我们一个很好的工资结构的描述和对高层管理人员之间提供奖励。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）尽管高管包括一个特定的工人样本，他们是在一个理想的小组中来研究与业绩挂钩的薪酬，因为每个人都有一个明确的绩效衡量措施：公司业绩所反映的股市。此外，这个特殊群体的员工使我们能够更好的辨别公司对外竞争改变的影响，缔约行为与劳动力市场的影响无关。这是因为对主管来说劳动力和产品市场是相对独立的，谁更频繁地在行业之间改变企业，而不是在行业内改变。5最后，尽管管理人员构成了一个非常具体的高技能工人团体，他们是工资分配的高端，了解他们的合同如何进化的机制可能揭示背后的收益（笔者等人，2006年）。事实上，在20世纪70年代至90年代的美国，莱米厄等（2009年）凭经验建立的绩效挂钩的薪酬的使用和工资不平等的增加之间的联系。他们认为，绩效挂钩的薪酬几乎占了所有薪酬增长的20%以上的分布。我们的文章为为什么增加绩效工资的使用提供了一个解释。本文对工资不平等性和贸易开放度之间的积极关系方面的文献也有贡献。我们表明对外竞争通过两种方式可能影响企业内部的激励机制来提高不平等：通过扩大工资差距和绩效相关薪酬的使用。这是很重要的，因为大多数的机制探索不平等和贸易之间的联系未能充分考虑整体的正相关，包括劳动总供给，劳动总需求，偏向技能的劳动力需求和机构的开放的影响。在这里，我们建议另一种机制。文章的其余部分如下。在第二节中，我们目前的文章和相关文献的动机；第三节介绍了目前使用的数据，第四节A节显示了规范和结果的相对固定和浮动薪酬，第四节B节提出了晋升阶梯，第四节C节探讨企业如何根据对外竞争程度决定不同的人才需求，第五节提出整体的情况并得出结论。II.背景及相关文献走向全球化的贸易和对外竞争的趋势意味着企业面临日益加剧的竞争压力（Tylout2003年）。一个行业进口渗透的增加意味着国内企业面临更多的竞争，因为外国公司的商品有一个更大的市场。此外，对外竞争格局的变化可以永久重塑一般竞争性行业的配置——在固定的市场进入成本下，一旦外国公司决定向市场出口，他们不太可能退出。6因此，可以想到一个行业的对外竞争随着竞争压力的增加而增加。大量的理论研究论文证实了关于在委托代理框架内的奖励经费竞争的影响（例如，施密特，1997年；雷斯，2003年；比韦斯，2008年）。大部分的竞争案例的一般结果是，更多的竞争，一个企业面临的剩余需求更加的弹性和转变。这会对激励方面产生两个抵消的影响：一方面，更多的竞争，提高了对由于市场份额较高的弹性生产力差异引起的市场投机活动的奖励。其他一切都不变，这意味着对管理人员和工人的努力有更高的边际回报使得公司引进陡峭激励计划。另一方面，一个企业面临的剩余需求在萎缩，减少标记和盈利/给定的市场份额值，从而使市场投机缺乏吸引力。这导致该公司降低其激励契约倾斜度。这两个对立的力量的组成意味着，先天的，整体效果是模糊的。 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）然而，当允许内源性项目的公司进入该行业时，由于公司的利润是不变的，并以零盈利条件来决定，第二个影响是不存在的。雷斯（2003年）竞争和薪酬激励模型允许企业自由进入和退出，并显示在这种情况下，作为增加替代弹性或更大的市场规模的竞争测量导致了进一步的进入，经常导致激励经费的增加。其效果是，然而，由于进入成本下降竞争加剧时会被逆转。竞争也可能对企业有其他的影响。例如，它可能会影响隐形激励以至于增加了企业破产的风险，并可能导致工人作出更大的努力以避免失去工作，从而减少了企业提供明确奖励的需要。(施密特，1997年)这种激励模式表明，一些实证论文（尼克尔，1996年；尔顿-桑切斯和施米茨，2002年）表明，如果额外的竞争会导致更多的利润压力，员工们更加努力地工作。竞争的加剧也可能增加有关市场条件下的可用信息，并帮助企业更好的评估执行贡献利润（哈特，1983年；沙尔夫斯坦，1988年；赫马林，1992年）。这可能导致一个陡峭激励计划的变化，更一般的说，增加相对绩效评估的使用。然而，这种文献是没有关于竞争对一个企业以自己的绩效为基础提供奖励的效果的清晰的预测。总体而言，对薪酬激励竞争的总体影响，理论上是模糊的，这使得这是一个有趣的经验问题。7我们的分析问题是：什么是主导的净效应经验？在某种程度上，企业可以提高业绩（降低生产边际成本），或者通过吸引更多的努力或聘请一个更熟练/优秀的经理，很多奖励管理工作的争论也是有效的奖励技能（瓜达卢佩，2007年）和管理人才。马林和维迪尔（2003年）提出一个模型，其中全球化影响到公司的层次结构和人才奖励。企业改变他们的层次结构，因此，高管面对的显性和隐性激励，增加了他们对天才CEO的需求。墨菲和Za´bojnı´k（2004年）以及Frydman（2005年）认为，在CEO薪酬的增加时因为较高的一般技能的需求，Gabaix和Landier（2008年）表明，企业规模的扩大增加了CEO的技能和影响力，因此，在技能上的微弱差异可以导致较大的差异补偿。我们的分析是相辅相成的，对外竞争可能是为什么一般的技能更重要以及人才问题的小差异的另一个原因。我们还明确分析了企业内部不公平竞争结果的经验（第四部分B），以及对人才的奖励（第四部分C）。维森特村,玛利亚瓜达卢佩.全球化和公司内部提供的激励措施：对外竞争的影响[J].劳动经济学杂志.2009，第一卷27.第2期. 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（　2011届）毕业论文（设计）题目：中小企业核心员工激励问题研究—以浙江嘉禾塑业有限公司为个案姓　　名：　　　　　　　　　　　　专　　业：　　人力资源管理班　　级：　　　　　　人力071学号：指导教师：　　　　　　　　导师职称：　　　　　副教授　　　　　　年　月　日诚信声明 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。论文（设计）作者签名：签名日期：年月日授权声明 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。论文（设计）作者签名：签名日期：年月日 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）摘要：本文旨在提高核心员工的激励效果，留住人才，激发其工作积极性。通过实习调查发现存在的激励机制单一，对激励机制缺乏有效的理解；权力过分集中，不利于核心员工开展工作；核心员工缺乏差异化和个性化激励；缺乏明确的晋升方向以及良好的职业生涯规划等问题，结合所学理论知识和企业的具体生产特点，采取了完善激励机制、充分授权、注重差异化和个性化激励以及重视员工未来发展的对应措施，以解决激励机制单一、过分集权、缺乏差异化个性化激励和晋升方向不明确等问题。帮助企业完善激励机制，提高激励的有效性，最终达到吸引人才、留住人才、实现“共赢”。关键词：中小企业；核心员工；激励Abstract：Thisarticleaimstoincreasetheincentiveeffectofthecorestaff，retaintalent,stimulatetheirenthusiasmforwork.Bypracticesurveyfindthathaveasingleincentivemechanism,ontheunderstandingofthelackofeffectiveincentivemechanism;Lackofcleardirectionforpromotionandgoodcareerplanningandotherissues,Combinationoftheoreticalknowledgeandenterprisespecificproductioncharacteristics,Takenresponsestoimprovetheincentivemechanism，Fullauthority,focusingondifferentiationandindividualincentivesandattentiontothefuturedevelopment.TosolvetheproblemsofIncentivessingle,over-centralization,lackofdifferentiationandindividualincentivesandPromotionorientationisnotclearandso 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）on.Tohelpenterprisesimproveincentivemechanismandtheeffectivenessofincentive,Ultimatelyattractandretainqualifiedpersonnel,toachieve"win-winsituation".KeyWords：MES；thecorestaff；invigorative 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）目录一、引言1二、文献回顾1（一）激励理论的研究1（二）激励模式的研究2（三）激励手段的研究3（四）激励因素的分析3三、嘉禾塑业有限公司核心员工激励的基本现状4（一）公司简介4（二）核心员工的界定5（三）现有的激励措施7四、问题的提出及其原因的分析10（一）核心员工激励效果调查分析10（二）存在的主要问题及其原因13五、加强嘉禾塑业有限公司核心员工激励有效性的基本对策15（一）建立收入与业绩挂钩的分配制度15（二）完善激励手段16（三）充分授权16（四）注重差异性和个性化激励17（五）重视对员工的职业生涯管理17六、总结18参考文献19致谢21附录一：核心员工激励因素访谈问卷一22附录二：核心员工激励因素问卷二23附录三：核心员工激励因素问卷数据汇总2423 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）一、引言近三十年来，新技术革命突飞猛进，知识经济初现端倪，我们已步入了一个前所未有的新经济时代。新经济时代突出了品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本等无形资产的重要性。核心员工是企业里最重要的人力资本，对他们的管理越来越受到企业界的重视。在激烈的市场竞争中，如何吸引核心员工，激发核心员工的潜力，使他们忠于企业，为企业长期效力。这一问题近年来已引起企业界及学术界的高度重视。美国哈佛大学的詹姆斯教授在多年研究的基础上指出：如果没有激励，一个人的能力发挥将仅为20％一30％；如果施以适当的激励，将通过其自身努力使能力发挥出80％一90％。核心员工作为企业价值的主要创造者，提供的是大量的创造性劳动，其劳动又有一定的专业性而难以监督，如果激励不当，无疑会造成巨大的人力资本浪费，有碍于企业的生存与发展。激励过程的实质就是通过满足员工的需求以影响其行为的过程，人的需求是多方面的，不同的人又有不同的需求，不同的人对同一需求的要求程度也不一样，同一个人在不同的时期的对同一需求的要求内容也不同。因此，在对核心员工进行激励时，首先必须弄清楚他们有怎样的需求。然而，在管理实践中有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励措施，但未能收到很好的激励效果。本文主要通过对嘉禾塑业有限公司进行研究，从激励原理出发，对激励模型、激励手段进行阐述，并结合具体实际分析中小企业中，激励存在的问题。包括缺乏对不同核心员工、不同时期的需求的正确认识，激励缺乏差异化和动态性；或者将物质激励和精神激励割裂开来，缺乏系统性，无法产生全面的激励效果。在此基础上，找出原因，采取对应措施，提高激励的有效性，更好的吸引人才，留住人才。二、文献回顾（一）激励理论的研究传统理论存在着不足，这些理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。这可以说是传统激励理论的最大不足。传统激励理论第二大不足就是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去,23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）而只关注组织成员的努力程度王坚强、张璐灵活多变的等多方位激励[J].湖南经济管理干部学院学报.2006(3)。现代激励研究迫切要求跨出传统的需要论的认知框架，从新的领域和视角进行研究。研究的视角和思路要跨出经典激励理论仅仅局限于心理过程的研究，转而侧重于从制度和机制的角度来研究问题；要从多个领域进行研究；研究手段和研究结果数量化。传统的激励理论带给我们4点启示：从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性；从目标设置上研究如何调动积极性；强化动机；及时反馈徐冰、孙杰.激励理论在企业人力资源管理中的新探索[J].内蒙古农业大学学报.2010(2)。要用差异化激励理论来弥补标准化激励理论的不足强调把人的需要、人的权利、人的情感等摆到十分突出的地位黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北系工商大学学报.2006（1）。传统的激励理论作为理论基础，还是处于不可替代的位置。基于传统理论所发现的不足以及在此基础上的新的认识，为激励理论的发展做出了贡献。（二）激励模式的研究激励理论和模型是以个人的最大化理性经济行为作为其分析基点，分析视角一般局限在经济学范畴。尽管在经济学范畴内探索激励问题的复杂模型大为发展，但这些模型并没有重视对人的本性和社会因素的研究，也缺少与其他相关学科整合的研究齐红倩.基于选择性理性的激励模式及应用研究[J].中国工业经济.2005(2)。认为人才的激励主要应探究、利用人的积极方面。我们要借鉴西方成熟的薪酬激励经验，致力于建立创新的薪酬激励模式，以适应社会发展的要求张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）。另外必须重视团队激励的重要意义，把团队激励作为团队建设的重中之重。构建学习型团队激励模式，把基于团队整体的激励模式和基于团队成员个体的激励模式相结合，形成综合激励模式刘光辉、吴先金.团队激励模式研究[J].科技管理研究.2008(6)。马斯洛的“需要层次理论”存在所谓的“激励失灵”问题，从而用威胁激励模式来解决因需求扩张难以满足而产生的激励失灵问题邓小军.威胁激励模式研究[J].中国证券期货.2009(11)。这一模式强调的是采用负激励的激励方式。还可以从人性假设出发探讨当代企业激励模式的有用性和适用性秦小龙.基于人性假设的企业员工激励模式研究[J].企业管理.2009(5)。基于“经济人”假设采取物质激励模式；基于“社会人”假设采取精神激励模式；基于“自我实现人”假设采取工作激励模式；基于“复杂人”23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）假设采取差异化激励模式。张瑜(2009)认为目前我国企业采取的薪酬激励模式是建立在严格的官僚等基础之上的，存在诸多问题，应借鉴西方成熟的薪酬激励经验，对薪酬激励模式进行创新，比如宽带薪酬激励模式等张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）。激励模式并没有固定的模式，我们应该根据企业的具体情况，灵活的采用适合的激励模式，不断地发现问题，解决问题。（三）激励手段的研究物质激励是当前激励的主要形式，精神激励是必要的补充形式李婷婷.建立适应员工需求的激励机制[J].一重技术.2006。物质激励难以满足激励对象精神上的需要，而且物质激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性，用非物质激励可以达到最优激励的目的。正激励尽管可以通过满足员工的需求而起到鼓励作用，但同时具有太高需求的副作用。与正激励相比较，负激励是更为有效、持久的激励方式邓小军.威胁激励模式研究[J].中国证券期货.2009(11).。激励疲劳是管理实践中的普遍现象和突出问题，所以正负激励方式反向运用是解决激励疲劳导致的激励衰减乃至失效问题的可行性思路陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用：一种新的激励思路[J].中国农业大学学报（社会科学版）.2006（4）。有研究表明，一般情况下非货币薪酬的激励作用是货币薪酬的三倍肖璐.企业和谐发展的动力保证—无薪激励[J].企业活力—管理理论.2006(5)。比如雇佣保障—让员工感受职业安全；公开信息—让员工在透明中增加信任；攀登阶梯—让员工看到晋升的曙光；充分尊重—让员工在平等中进取等等。相对激励手段孰轻孰重，并没有定论。我们需要的是扬长避短，相互补充，达到做好的激励效果。（四）激励因素的分析激励因素主要的分为薪酬激励因素、学习发展激励因素和工作环境因素。工作环境因素包括拥有做好本职工作所需要的决策权、在公司受到了应有的尊重、上级和同事能够提供有效的帮助和指导、能够把公司的事情当作自己个人的事情、周围同事能为自己的行为承担责任，相互不推诿、上级能够合理有效地分配公司任务、公司能够听取核心员工的意见，变革工作等7项。学习发展因素包括最近一次的绩效考核结果是公正和全面的、公司提供了充足的学习和发展机会、明确知道自己应发展哪些技能，以进一步在公司中提升自己的职位、公司提供的学习发展机会比其他公司更好、能够得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会、公司按公正透明的标准和程序提升干部和员工等623 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）项。薪酬因素包括奖金的确定是与业绩挂钩的、核心员工比一般员工薪酬多，奖励更多、薪酬基本反映了个人对公司的贡献、在薪酬体系上公司与员工沟通良好、对目前的基本工资很满意、薪酬制度体现了基本工资低，浮动薪酬高、薪酬与其他公司相比具有竞争力等7项。大多数学者只对企业员工的激励因素进行排序，没有充分考虑影响企业员工激励因素的条件，也没有明确界定企业员工最迫切需要解决的激励因素问题，其研究结果只反映了员工激励行为的某些局部特征，因而在企业激励活动的实际应用过程中往往缺乏针对性和有效性边一民.改制企业员工激励因素分析（以浙江为例）[J].财经论坛.2009(9)。激励因素应该分阶段，从人员的行为特征和工作特点分析，提出相应的激励策略陈楠、范琦.基于R&D人员行为特征的激励因素研究[J].科学学与科学技术管理.2009(10).。各项激励因素与组织承诺均有显著相关性；影响不同承诺类型的组织激励因素内容不同、强度不同；不同企业背景下影响同一承诺类型的组织激励因素，影响强度具有差异性。进而提出了情感型激励因素和工具型激励因素赵夷岭，段万春，宋光兴.情感型和工具型激励因素对员工组织承诺的影响力研究[J].经济问题探索.2009（8）。激励策略的制定首先要明确激励因素。通过对激励因素的分析，才能更好的从具体需要出发，制定合理有效的激励策略。三、嘉禾塑业有限公司核心员工激励的基本现状（一）公司简介浙江嘉禾塑业有限公司座落于浙江省嘉兴市新农路399号——福达•格锐工业园区，创立于2010年8月，是一家专业生产购物袋、促销袋、广告礼品袋、沙滩垫、织带，并拥有自营进出口权的工业企业。目前企业拥有员工400多名，占地约10000平方米。公司前身位于中国印刷城——温州龙港，创办于1989年，是浙江省首家生产环保购物袋的企业，已拥有十几年的生产经验，是韩国LG、爱茉莉太平洋公司，以及日本朝日啤酒等企业的产品包装袋、沙滩垫的定点生产基地。公司目前拥有从拉丝、圆织、织带、彩印、复合、到缝制的一条龙生产流水线，多个无尘化车间，先进的生产工艺和规范化的工厂管理。主要设备有：拉丝机、圆织机、全自动电脑凹版彩印机、淋膜机、翻机切割机、高档电脑缝纫机等。公司具有年生产购物袋1500万只，冰袋500万只，沙滩垫500万张，以及织带23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）1000吨的能力，产品涉及休闲购物、广告促销食品、化妆品的外包装袋等行业。公司组织结构设置图如图1总经理副总经理副总经理副总经理财务部人力资源部综合部业务部采购部生产部切割车间缝纫车间包装车间仓库图1嘉禾塑业有限公司组织结构图公司现设有总经理一名，下设三名副总经理。其中财务部2人，人力资源部3人，综合部2人，业务部4人，采购部3人，生产部400名左右。各部门都设有主管一名，另外生产部还包括技术人员3名。由于公司是新成立的，除了高层管理者以及十几名经验丰富的熟练车工外，其余员工都是本地招聘的，公司从刚成立时二三十名员工，经过短短的一年，已经发展到200名员工。人才本土化帮助公司顺利的在嘉兴落户，结合温州龙港丰富的生产管理经验，使得公司正在快速的成长并稳定的发展。(二)核心员工的界定对于核心员工的界定，学术界还没有形成统一的认识，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义和解释，主要有以下几种：（1）核心员工是企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能，他们是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。杨巍核心员工与企业的核心竞争力煤炭经济研究2001年(11)23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（2）从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：具有专业诀窍的核心员工：这类员工从事的技术诀窍往往是企业的关键环节，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转；具有广泛外部关系的员工：这类员工是企业与外部组织相联系的纽带，如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品；具有管理技能的核心员工：公司的管理者不仅担负着管理员工的职责，以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。（3）从核心员工在组织结构中所处的职位看，可划分为三类：共同创业者：当一个小企业经历了无数磨难生存下来并逐步壮大后，与最高管理者共同创业的合伙人或高级管理者就属于这类核心员工；优秀的中层管理者：他们是企业的中流砥柱，是企业高层决策的有力执行者：新员工：许多有才能的新员工在进入企业很短的时间内就走上了企业的核心岗位，而对于那些有潜力的新员工，企业的人力资源管理部门也会制定长期计划把他们培养成真正的核心员工。孙健管理核心员工的艺术企业管理出版社2003作者认为核心员工就是指那些掌握企业核心技术、或从事企业核心业务、或处在企业核心岗位，对企业生产经营有着重大的影响力或决策权的。对于不同的企业来说，对核心员工的定位是有差异的。对于高科技企业，优秀的软件、硬件工程师是毋庸置疑的核心员工：对于证券公司和银行而言，其核心员工是出色是分析师。所以，针对不同的企业，只有在明确核心员工基本含义的基础上，再结合本企业的具体情况，才能界定出自己的核心员工范畴。本文的界定：主要指的是高层管理者、中层管理者、掌握公司主要业务信息的业务员、人力部主管以及车间技术员。（1）高层管理者：包括总经理和3名副总经理。主要负责公司宏观发展方向上的一些对外事务。他们从事这个行业十几二十年，具有丰富的管理经验和广泛的人际关系，特别是总经理，其本身就是公司最好的代言人，在行业内具有很好的声誉。（2）中层管理者：指的是各部门的经理，他们的职责主要是负责下达生产任务，并处理生产过程中出现的任何问题，另外还要做好上级与员工的沟通桥梁。公司的中层管理者大部分都是具有相关经验的，小部份是总经理重点培养的未来骨干。23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（3）业务员、人力主管：业务员主要负责宣传公司产品，联系客户，开拓市场，追踪产品从下单到出货的所有情况。他们都是具有高学历，并拥有专业知识和能力的人才；人力主管负责公司所有员工的考勤、薪酬计算、招聘、入职离职、培训学习、日常福利等。具有专业理论知识，并具有较好的人际沟通能力。（三）现有的激励措施1、薪酬激励（1）经理人的薪酬激励模式构成：采用股权激励，年终分红所谓股票期权是指公司授予其员工未来以一定的价格购买该公司股票的权利，这种权利的持有者可以获得股票市价和规定价即行权价之间的价差，是一种基于经营结果的奖励形式。这是一种对企业高级领导及其他核心人员的长期激励制度。这种激励方式将企业高层管理者和企业所有者的长远利益结合起来，使他们成为利益共同体，从而有利于企业的稳定和发展。企业高层管理者由打工仔变成企业老板之一，这对于高管人员的职业人生价值实现有很大帮助，这无疑具有极大诱惑力。需要指出的是公司类似于家族企业，主要的高层管理者都是公司的合股人。（2）管理人员的薪酬分配模式：基本工资+加班补贴+住房补贴+餐费补贴+全勤奖+保险福利管理人员的薪酬构成以基本工资为主，加上基本的福利，缺少了奖金这十分重要的一方面。从下面的表二可以看出，嘉禾塑业有限公司核心员工的基本工资与同行业相比较的话，勉强持平，没有任何对外竞争性。公司承诺一年内工资上调两次，加上温州龙港的今天就相当于我们的明天，甚至更好，让员工有信心看到美好的未来，这就是即使目前的工资并不理想，也愿意留下来的原因。（3）业务人员的薪酬分配模式：基本工资+住房补贴+餐费补贴+全勤奖+提成+保险福利对于中层管理人员来说，业务员的工资构成相对比较令人满意。总所周知，业务员的收入主要在于与业绩挂钩的奖金。他们的基本工资可以很低，这对他们的收入不会有大的影响，个人的能力、努力程度、业绩与收入存在很大的正相关性。23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）另外，生产人员采用计件工资模式，对生产人员中的核心骨干的激励，主要是通过提供住房补贴形式实现。表1基本工资分级表工资档级岗位基本工资标准（元）一生产部经理3800二缝纫车间主管3500三人力部主管（综合部主管）3000四包装车间主管、切割车间主管、仓库主管2500五技术人员2800六业务员、人力部员工2000七实习业务员、实习人力部员工1600分析上表，核心员工并没有与之贡献想对应的高薪酬，文章下面会分析到这一薪酬模式的问题。2、学习发展激励（1）管理人员有不定期的培训学习的机会在知识经济模式中，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多。对学习的需要越来越强烈，力求使自我得到进一步的发展和提升。他们自我发展的欲望决非仅满足于对现有职务和现有工作的胜任。其目标是为未来职业发展打下基础、创造条件。当企业不能为他们提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，员工就会另攀“高枝”。美国摩托罗拉公司在重视员工个体成长方面的做法是持续性的教育培训、全部的学费支付、设立摩托罗拉大学等；通用汽车公司的持续发展计划更是注重对具有潜力人才的早期识别，让他们接受“如何成功”的指导，为他们建立并实施发展计划，使他们的才能充分发挥。这些都是非常值得我们借鉴的。嘉禾塑业有限公司有不定期的培训，一般就是请比较有经验的技术员或有专业知识的老师开展讲座。学习的机会就是表现在，挑选年轻、接受能力比较好的员工去温州龙港那边工厂学习，一般一次人数在5-10人，学习周期为3个星期。但是这种机会比较少，大部分都是请技术员过来现场指导。培训学习的投入比较少，没有完整的培训计划，也没有过程监督，更谈不上培训效果的评估转化了。所以说培训学习的效果不是很明显。23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）（2）少数主管拥有对应的决策权在成长期的企业当中，60%左右的职权来自组织的赋予，40%则来自自己的争取；即使在成熟的企业当中，80%左右的职权来自组织的赋予，20%则来自自己的争取。向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。嘉禾塑业可以说是一个家族企业，高层管理者大部分都是家族成员，权力集中于总经理，几乎是事事都要请示批准。比如，零时工的工资结算，完全可以授权给生产经理，这样就提高了工作效率。3、工作环境激励（1）上级领导会主动听取并采纳员工的意见和建议成功的领导需要更多地依靠人际沟通能力和高超的情商，来说服员工以全部的责任心和能力投入到工作中，这就需要领导者做更多的工作，以教练或导师的态度，而不是家长式的身份去说教，要善于沟通，施加影响，提供帮助，从而激发员工的工作热情，使之达到绩效与成就的新高峰。这就是说，企业的绩效管理，应包括沟通与激励两个方面，而员工绩效的高低，要看领导人的沟通能力如何，看能否鼓舞员工的心，激发其活力。在具体工作中，领导也可以通过激励性沟通来提高员工绩效。在嘉禾塑业有限公司，普通员工如果有什么意见或建议可以向直接上级反映，如果直接上级的处理不能让员工满意，还以向高层管理者反映。管理者对于员工的意见大部门都会去核实并深入了解，有问题的及时改善，好的建议也会积极采纳。（2）同事关系融洽，相互帮助和指导，团队协作能力较好企业文化作为一种文化现象出现的同时,它也是一种管理理念,是企业的核心竞争力之一。在企业内部构建和睦的企业文化,一方面有利于用文化为管理工具,激发员工的积极性。另一方面,通过着力构建和睦的企业文化,23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）优化员工工作的“软”环境,既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工,也有利于企业建立自身独特的竞争优势———和睦的企业文化。从本质上讲,员工工作的意图寻求的并不完全是物质的享受,只是在物质需求未得到有效满足时,这方面才显得更为迫切。一旦物质需求得到合理满足之后,工作的精神需求———企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会凸现出来。建立和睦的企业文化,使企业成员具有亲如一家的组织氛围,核心员工就会在这和睦的组织氛围中享受工作的快乐。在实习期间，最大的感受就是和睦的同事关系。老板也是没有架子的，会出来跟我们聊天，同事间没有勾心斗角，这种轻松愉快的工作环境，体现的是公司对员工的一种基本的态度，以后必定会成为公司的一种文化，而企业文化是一个企业的灵魂，我们不能忽视。（3）具有整洁美观的办公环境清新的工作环境能使人赏心悦目，让人有一种清新自然，轻松愉悦的感觉，可以减轻员工工作中的疲劳，有效放松员工的工作心情，提高员工的工作动力。为此要注意加强工作环境的布置与打扫工作，让员工每天都能在一个整洁卫生、舒适健康的工作环境中工作。如果人与环境经常处于不相适应的状态，不但环境会影响行为，而且会导致员工生理上发生变化。这一点上，嘉禾塑业有限公司做的还是不错的。即使是最乱的生产车间，也基本上是很整洁的，员工养成的是随手清理的好习惯。还有随处可见的绿色盆栽，活动室、阅览室、产品展览室等十分齐全。四、问题的提出及其原因的分析（一）核心员工激励效果调查分析为了能全面掌握嘉禾塑业有限公司核心员工激励存在的问题和内在的原因，本文通过问卷形式进行实证调查（问卷及相关数据见附录<三>），共调查了各层次员工30名，每次调查结果以感受强弱为计分基础，以100为权数，采用简单加权平均来计算。1、对考核结果公平公正性的满意度23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）表2核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分1绩效考核公平公正103050102.6绩效考核公平公正性的调查中，认为很不公平的有10%，较不公平公正的有30%，50%的人认为还可以接受，只有10%的人对绩效考核的结果比较满意。通过简单加权，最终考核结果公平公正性调查得分为2.6分，代表核心员工对公司绩效考核的公平公正性不是很满意。1、对绩效与奖金挂钩程度的满意度表3核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分2奖金与业绩挂钩7010202.5对于奖金与业绩的挂钩程度的调查，70%的员工认为奖金与业绩没有太大的关联，10%的员工目前对奖金业绩的挂钩程度没有不满意，另外20%的员工处于比较满意的状态。综合来看，绩效奖金挂钩的调查得分为2.5分，代表核心员工对绩效与奖金的挂钩程度并不满意。2、对学习发展机会的满意度表4核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分5学习发展机会充足102060102.723 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）在学习发展机会是否充足的调查中，可以看到，60%的员工还是得到了一定的学习发展机会，20%的员工认为机会偏少，10%的员工认为完全没有学习发展的机会，只有10%的员工拥有比较多的学习发展的机会。加权之后，学习发展机会充足的调查得分为2.7分，代表核心员工认为公司提供的学习发展机会是不够的，无法满足大部门员工对于自身学习发展的需求。1、对享受年休假的满意度表5核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分11享受年休假5801052.15根据调查结果分析，5%的员工表示不知道有年休假这个福利，80%的员工表示没有享受过年休假，另有10%的员工有享受到过，只有极少的5%享受过比较完整的年休假。同样的简单加权，享受年休假的最终调查得分为2.15分，这个分数表示核心员工大部分都没有享受到这一待遇。2、对拥有决策权的满意度表6核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分13拥有一定的决策权3060101.8通过调查结果展示，我们可以看到30%的员工对于自己所应该拥有的权力很不满意，更多的60%的员工也觉得责权不对等，只有10%的员工没有感到不满意。最终，拥有一定的决策权的调查得分过1.8分，表示核心员工对自己拥有的权力十分不满意。3、对晋升程序公正透明程度的满意度表7核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分17晋升程序公正透明1030602.523 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）对晋升程序公正透明性的调查显示10%的员工很不满意，30%的员工同样认为晋升程序不够公正透明，剩下的60%认为这一方面公司的做法没有特别之处。综合之下，晋升程序公正透明的调查得分为2.5分，这表示员工对于晋升渠道、晋升程序还是比较不满意的。1、对职业发展道路明确程度的满意度表8核心员工激励因素问卷激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分18职业发展道路明确2070101.9在职业发展道路明确的调查中，20%的员工对自己的职业发展道路没有概念，70%的员工也表示对自己的职业发展道路很模糊，工作没有计划性目的性，剩下的10%有一定的规划，但是不够科学，执行起来有困难。经过简单加权，职业发展道路明确性调查得分为1.9分，代表核心员工认为公司没有为员工提供良好的职业生涯规划，员工的未来发展方向很不明确。（二）存在的主要问题及其原因1、收入与工作业绩不挂钩通过对激励效果的调查，发现有70%的员工认为自己的收入与工作业绩挂钩不紧密，说明公司在绩效考核建设上还有比较大的问题。公司对于绩效考核这方面投入的很少，可以说基本上没有清晰的考核制度，完整科学的考核制度需要一整套考核程序的系统性的支持。没有完整的考核制度，随之带来的问题就是奖金收入与个人的工作业绩不挂钩。只有基本工资的薪酬体系，带来的严重后果是干多干少一个样，工作的积极性、努力性得不到认同，那么员工有什么必要努力工作呢？2、激励手段单一表9是借鉴而来的一组数据23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）表9不同年龄层次核心员工需求特征对比表（百分比）叶霞薪酬结构的机动性与核心员工薪酬激励中国商贸201035岁以下36-45岁46岁以上提高收入38.5651.6475个人发展30.9318.858.82业务成就25.8420.4913.24工作自主4.579.022.94从以上图表调查结果可知，对于企业核心员工而言，高工资是最起码的激励条件。在国内企业，高薪酬对核心员工的需求激励效应排在第一位。因为：第一，市场经济条件下的价值观念改变。工作不再以谈“钱”为耻，报酬是衡量员工贡献、价值、成就的尺度。因此，核心员工对于薪酬的高回报要求既寻求了社会对其贡献、价值和成就的认可，又可以满足其生理需求、受人尊重和自我实现的需求。第二，高薪酬可以使处于核心员工队伍中较年轻的群体成员在短期内解决后顾之忧和生存基本需求，集中精力在工作和事业上，也有利于核心员工站在企业角度来权衡和处理自己的职业生涯规划，促进企业和员工同时发展。第三，高薪酬对于年龄层次较高的员工来说，可以免去他们离职之忧，同时可以使这个阶段的核心员工更注重业务的精进和提高，充分发挥他们在企业中的传帮带作用。第四，不管是任何层次的核心员工，通过稳定和协调的薪酬激励，可以有效提高他们对企业的忠诚和认可。降低员工特别是核心员工的流动性，进一步提高企业核心员工队伍的稳定性，对于吸引和留住优秀人才作用匪浅。可以看出在激励机制中金钱激励占有非常重要的地位，金钱激励更能满足大多数人的需求，但金钱只是一个短期手段和辅助手段，绝不是长期策略，试图以金钱激励解决所有问题是不现实的，也是不可能的。许多企业宁愿用金钱激励员工，也不想对企业内部的激励环境做大的变革。任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值以及激励价值。公司过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。调查中，学习发展机会满意度的得分为2.7分，享受年休假满意度的得分为2.15分，保险福利满意度的得分为2.7分。从这几个数字不难看出，非物质的激励力度很小，满足不了员工的需求23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）3、权力过分集中调查结果显示，60%的员工对于自己所拥有的权力不满意，30%的员工对于目前拥有的权力很不满意，说明责权不对等的情况很严重。在嘉禾塑业有限公司，权力都集中于总经理，由于总经理远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的质量；当员工们，特别是管理者，无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的工作热情，使组织的发展失去基础。这些过分集权带来的问题都是必须考虑的范围。4、缺乏差异性和个性化激励从薪酬构成来分析，因为没有浮动薪酬，除了基本工资的差别外，其他的福利，包括住宿、餐费补贴等，大家都是一样的待遇，雷同性高。这就根本体现不了激励的个性化差异化，也就无法满足员工的个性化需求。导致针对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励措施。企业核心员工激励应遵循差异化原则，没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式采用同样的激励手段。从而也导致核心员工产生严重的不公平感，影响了工作的发挥。5、缺乏明确的晋升方向从数据来看，70%的员工认为公司的晋升方向不明确，也没有针对员工个性的职业发展规划。现代社会，工作已不仅仅是糊口，更多的人开始追求工作乐趣以及自身综合素质的提高。所以除了物质激励外，员工也越来越重视自己的职业生涯规划以及未来的发展空间。公司由于处于起步阶段，组织结构还不够完善，对于员工个人的职业生涯规划及发展空间等方面缺乏全面的考虑，无法提供顺畅的发展渠道。容易导致员工看不到未来的发展机遇，而失去工作的积极性，甚至会考虑离职。五、加强嘉禾塑业有限公司核心员工激励有效性的基本对策（一）建立收入与业绩挂钩的分配制度23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）以基本薪酬为主的高稳定薪酬模式，绩效薪酬作为辅助所占的比例非常低（甚至为零），员工收入波动较小，安全感很强但因无法拉开收入差距而缺乏激励，容易导致员工懈怠和懒惰，无法调动员工工作积极性。相对应的是高弹性薪酬模型，它以绩效薪酬为主，基本薪酬为辅而且比例非常低(甚至为零)，对员工的激励性非常强，但员工收入完全依赖于工作绩效，导致收入波动很大，使员工缺乏安全感及基本保障，难以保持核心员工队伍的稳定和长期发展。还有一种介于上述两种薪酬模型之间的称为调和型的薪酬模型，根据需要合理安排基本薪酬与绩效薪酬的相关比例，兼具安全和激励效果，但需有科学合理薪酬系统作为保障。任何一种薪酬模式或薪酬模式的调整改变在核心员工激励上都会产生相应的效果。薪酬结构的选择、设计和应用都应在尽量满足核心员工的高薪酬需求下，尽可能实现企业的激励目标。可以充分利用薪酬设计过程中的机动性和灵活性，弥补薪酬数量无法与外企绝对相比的缺陷，实现薪酬激励的理想效果。综合所述，采取何种薪酬模型因根据公司的具体实际而定，可以确定的是目前而言，这种高稳定的薪酬模型是不适合嘉禾塑业有限公司的，因为在基本工资不具有外部竞争性的时候，没有奖金与绩效挂钩，使得员工收入不够理想，必定留不住员工。而高弹性的薪酬模型，对于嘉禾塑业这个以生产为主的企业来说，并不是十分实用。所以我们可以尝试的调和型的薪酬模型，制动完善的考核制度和科学合理的薪酬制度，提高员工对薪酬的满意度以及工作的积极性。另外，强化考核，对目标完成情况，在月、季、年进行讲评、奖优罚劣。不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展考核周期的制定。（二）完善激励手段激励包括物质激励和精神激励。传统的企业绝大部分过分注重于物质激励而忽略了更为重要的精神激励。物质激励短期内可以提高员工的积极性和主动性，但精神激励可以在较高层次上调动员工的工作积极性，而且激励维持的时间也较长。必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。石青青企业人力资源管理中的激励问题研究中国建设教育2008（03）精神激励包括情感激励、参与激励、荣誉激励和环境激励四方面的内容。23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）嘉禾塑业有限公司除了基本的薪酬激励之外，也注意了对员工的精神方面的激励，但可以看出来，效果只体现在了工作环境上的激励，对于员工更为关心的学习发展方面的激励甚少。（三）充分授权充分授权的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织结构。企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。应该说权力下放的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标。在企业整体目标的制约下，高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心，使其能针对具体情况及时作出处理，避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性。首先明确专业分工，制定岗位说明书，赋予岗位对应的权力；其次，权责对等，分配任务的同时要给予相应的权力。没有权力，过程中出现的问题就没有办法及时很好的被处理。抓好核心权力，集权和分权相结合。（四）注重差异性和个性化激励如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工,必然难以满足员工的差别化需求,这就要求企业要具体员工具体分析,了解他们的不同需求,从而“对症下药”,采取差别化激励措施。考虑到对核心员工的激励不够重视、激励不到位的现象,企业有必要实行差别化激励。差别化激励包括两层涵义:对核心员工和普通员工采取差别激励;在核心员工内部实行差别激励。核心员工在个性、价值观方面也存在着差异,他们的具体需求是不同的,企业应当了解他们的差异性需求,实行个性化激励。针对需求对核心员工进行激励。在为核心员工要达到的目标制定激励措施时,或者核心员工已经取得了绩效,需要进行奖励时,企业可以征询核心员工的建议,由他们自己提出所需要的奖励;再根据核心员工的需求信息档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充。然后,针对这些激励措施,企业会考虑各种制约条件,根据核心员工要达到的目标或贡献进行评估,制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合,交由核心员工选择后予以实施。（五）重视对员工的职业生涯管理诱人的职业发展机会是很多成功的企业重要的激励手段。在知识经济年代,23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）人才须不断学习培训、更新知识,否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言,对核心员工提供培训,就等于为自己的人力银行存钱;就核心员工个体而言,他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力,必须不间断地“充电”,靠“吃老本”绝非长久之计。微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始,一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验,使员工在来到企业之初便对日后职业发展,心中有数,目标明确。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计,为员工提供持续充电的机会,促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观,有奔头,因而安心于本企业工作,并努力发挥最大潜能。帮助员工进行职业生涯规划，关键在于如何使员工在组织内获得提升，使职业更专业化，职业范围更加广泛。领导者可以帮助员工做到：①发现他们的优势。②认识到提升的可能性，并建立目标。③明确他们追求的目标所必需的技能和经验。④找到如何获得相关的技能，以及如何从他们目前的工作中获得必要的经验的方法。同时，上级管理人员也可以针对某些事业心特别强，较注重追求成就感的员工采取给任务、压担子的办法获得事业感、成就感的满足，从而促进其工作积极性的方法。六、总结在充满竞争与挑战的知识经济时代，企业最稀缺的资源是人才。企业之间的竞争也是人才的竞争，核心员工是企业最重要的人力资源，是企业创造财富最大化的源泉，关系到企业的生存与发展，也是企业在竞争过程中能否取胜的关键。因此核心员工的有效激励对于企业的发展起着十分重要的作用，但核心员工的激励还存在一些不足和问题，因而健全和完善企业核心员工激励机制，提高激励有效性还需要长期的理论和实际的探讨，也需要核心员工的有效配合。只有核心员工与企业这个“利益共同体”的共同发展，才能带来企业经济和声誉上的发展，进而增强企业的核心竞争力，实现企业可持续发展的目标。23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）参考文献[1]王坚强、张璐.灵活多变的等多方位激励[J].湖南经济管理干部学院学报.2006(3).P41-43[2]徐冰、孙杰.激励理论在企业人力资源管理中的新探索[J].内蒙古农业大学学报.2010(2).P79-80[3]黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北系工商大学学报.2006（1）：P34-36[4]齐红倩.基于选择性理性的激励模式及应用研究[J].中国工业经济.2005(2).P96-102[5]张瑜.浅析我国现代企业中的几种创新薪酬激励模式[J].改革与开放.2009（20）：P55-56[6]刘光辉、吴先金.团队激励模式研究[J].科技管理研究.2008(6).P397-398[7]邓小军.威胁激励模式研究[J].中国证券期货.2009(11).P63-64[8]秦小龙.基于人性假设的企业员工激励模式研究[J].企业管理.2009(5):P58-60[9]李婷婷.建立适应员工需求的激励机制[J].一重技术.2006.P75-77[10]陈喜庆，孙健.正负激励方式反向运用：一种新的激励思路[J].中国农业大学学报（社会科学版）.2006（4）：P52-56[11]肖璐.企业和谐发展的动力保证—无薪激励[J].企业活力—管理理论.2006(5).P84-85[12]刘俊勇.内在激励与外在激励[J].资源再生.2007(11).P62[13]边一民.改制企业员工激励因素分析（以浙江为例）[J].财经论坛.2009(9).P87-92[14]陈楠、范琦.基于R&D人员行为特征的激励因素研究[J].科学学与科学技术管理.2009(10).[15]赵夷岭，段万春，宋光兴.情感型和工具型激励因素对员工组织承诺的影响力研究[J].经济问题探索.2009（8）：P107-112[16]彭贺、徐千里.无意识工作激励定义、模型及展望[J].心理科学进展.2010（6）.P963-96923 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）[17]穆俊杰.现代企业人力资源管理中员工激励机制研究[J].现代商贸工业.2010（4）：P124[18]牛显明.关键员工的激励机制创新研究[J].集团经济研究.2005(9).[19]孙丽萍，武金凤.有效激励：人力资源管理的重要内容[J].JournalofHeBeiNorthUniversity.2006（4）：P38-39[20]王询.组织内人工设计激励机制的不完备性、激励偏差与激励强度[J].财经问题研究.2006（5）.P3-10[21]杨小球.团队激励模式可行性探讨—与个人激励模式的比较研究[J].经济研究导刊.2010（13）.P99-100[22]AaronCohen.Anevaluationandreconceptualizationoforganizationalcommitment[J].HumanResourceManagementReview.2007(17):P336-354[23]E·N·Chapman.Successfulleadershipart:Mutualincentivetheory[J].China’scommercialpress.　1989:P5523 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）致谢四年的大学生活就要随着这篇论文的答辩而结束了。有许许多多的舍不得，也有很多的感谢要说。衷心感谢我的导师葛老师！感谢老师这两年来对我学习的悉心指导，您的谆谆教诲令我终身受益。毕业论文设计的选题及研究过程中都受到了老师的指导帮助，并为我指点迷津，帮助我理清思路，让我一点一点完善了我的论文。感谢商学系的所有老师，是你们让我开始掌握专业知识，授课中也教授了我很多学习甚至是做人的技巧，让我从未后悔过选择人力资源管理这一专业。在此，向诸位老师深深地鞠上一躬。感谢我的同学们，四年来生活上的关心陪伴，学习上的帮助，工作上的支持鼓励。最后感谢我的父母，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）附录一：核心员工激励因素访谈问卷一您好！目前，本人正在进行一项关于企业核心员工激励方面的研究，特邀请您对我的研究提出宝贵意见，希望能得到您的支持。谢谢您的合作！1、您的基本信息您的职务：所在部门：工作年限：2、请您谈谈，您在工作中感到企业所施行的较有激励效力的管理措施有哪些？3、请您谈谈，您在工作中感到较缺乏激励效力的管理措施有哪些？4、请您谈谈，就您个人而言，您还希望企业实施哪些激励措施？23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）附录二：核心员工激励因素问卷二本调查采用匿名的方式填写，并且承诺对您的填写结果仅仅供本人论文研究之用，不会对您产生任何不利影响，请您真实地填写问卷。谢谢您的合作！下面共有19道题目，是关于您所在企业激励管理情况的描述，请根据您的实际情况，从每道题后门见的认可度中选择一个您认为最恰当的感受，并在相应的数字下打“√”；如果没有，请选择您认为最接近的感受，请勿漏选。激励效力程度弱→强题号项目123451绩效考核公正公正2奖金与业绩挂钩3上级能够合理有效地分配任务4公司能够听取核心员工的意见5学习发展机会充足6核心员工薪酬较高7薪酬基本反映个人贡献8薪酬具有市场竞争力9公司在薪酬制度上与核心员工沟通良好10对目前的基本工资很满意11享受年休假12上级同事提供帮助指导13拥有一定的决策权14在公司受到应有的尊重15上级提供建议以改善成绩16周围同事能为自己的行为承担责任17晋升程序公正透明18职业发展道路明确19保险福利23 人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）附录三：核心员工激励因素问卷数据汇总激励效力程度弱→强（百分比）题号项目12345得分1绩效考核公正公正103050102.62奖金与业绩挂钩7010202.53上级能够合理有效地分配任务5040102.64公司能够听取核心员工的意见30703.75学习发展机会充足102060102.76核心员工薪酬较高207552.857薪酬基本反映个人贡献56520102.358薪酬具有市场竞争力1080103.09公司在薪酬制度上与核心员工沟通良好6030103.510对目前的基本工资很满意51560202.9511享受年休假8010102.312上级同事提供帮助指导1030604.513拥有一定的决策权3060101.814在公司受到应有的尊重20804.815上级提供建议以改善成绩2040404.216周围同事能为自己的行为承担责任1030603.517晋升程序公正透明1030602.518职业发展道路明确2070101.919保险福利103040202.7计分说明：为了综合计算调查结果，本文研究中以感受强度为计分基础，1代表1分，2代表2分，以此类推。以人数为权数进行简单加权计算。23