f公司产品开发策略

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1、F公司产品开发策略第2章F公司产品开发现状解析2.1F公司开发现状以及存在的开发问题市场是在不停的发展变化的，没有一个企业可以保证自己一直保持青春活力，永远健康的发展下去。不用举例说世界某些知名的老牌汽车企业如今的境遇如何，就说我们身边的当年被列为中国轿车元老之一的富康，在今天恐怕已经不能和当年相提并论了。只有不断的反省自身，不断的总结问题，不断的创新发展，才能不断的进步，才能适应市场规律。F公司作为资历较深的合资汽车企业，经历了多年的市场经济的洗礼，克服了重重困难，时至今日可以说取得了令人瞩目的成绩。但成绩背后，是否真的可以高枕无忧？F公司当然

2、也会存在一些问题，特别是在新产品研发方面的发展并不是很乐观，笔者准备就下面几个角度对F公司现有问题进行剖析。1．产品结构状况F公司目前生产的车型基本上还是直接从其合作的某国外汽车企业直接引入的，最老的一款车型是国外上个世纪90年代的产品。根据汽车的生命周期规律，此车型早应在数年前下线。F公司也多次计划停止此车型的继续生产，同时也多次寻求其代替车型。然而，市场对这款车型经久不衰的庞大需求，使F公司陷入了两难的境地：一方面，受汽车生命周期规律影响，此车型急需更新换代，否则，生产工艺落后，批量模具老化等问题将会使车的质量难以保证。而且在管理方面，由于生

3、产年限过长，相关管理数据和信息流通平台积累过多，造成管理混乱，这会逐渐影响到F公司在市场上的口碑和信誉。并且，生产线落后，也无法保证其他引进车型的进一步发展；另一方面，市场对此车型的长期信赖，使F公司凭借此车型在市场上获得巨额利润以及大量的市场占有率，F公司不可能对此车型强行放弃。目前，F公司只能数次对此车型进行改脸开发，以期待其市场的稳固维持。然而，车型改脸仅仅是简单的开发工作，并未触及汽车开发工作的核心领域，尚不足以证明F公司开发能力的层次达到了一定水平。并且在开发过程中暴露了很多问题，如，各部门的配合不流畅，整体计划经常脱期，整个开发过程缺

4、少验证支持，设计师获得资金试验等资源不足，大部分开发工作外委并非F公司自行开发，产品出现缺陷等。但无论如何，F公司产品老化，并且老产品在F公司产品中占有较大比例的事实是无法回避的，F公司急需找到替代产品改变这种现状。F公司目前还生产有众多其他引进车型，无论在中端市场还是高端市场都有相应的产品。并且，大多产品在市场上口碑良好。但是，对于这些车型，F公司的工作重点，大都在零件的本土化产化上，对于前期技术上的开发过程，染指极少，并且就更新换代的反应速度来看相当缓慢。下面为了更深入的了解F公司对类似情况的车型的生产过程。就其中某一车型项目——S车型，从决

5、定生产到最终投产的过程做一个单独说明。如2.1图S车型诞生过程图所示，F公司引进新的车型，首先要对装备进行选择，因为在国外本土开发的汽车是按照欧洲人的生活习惯和市场需求进行开发的，很多功能并不适合中国的基本国情，因此要对技术装备进行评估筛选，从另一角度，也可以说，F公司所生产的产品有些时候是不能完全准确的满足中国市场的，它只能从合作伙伴已有的产品中进行选择，而中国市场的需求未必在这些选择范围里面，F公司每一次也只能尽量的选择靠近市场需求的装备。这种模式给F公司产品带来的问题就是，产品技术装备要么高于市场需求，价格高昂，但又得不到市场认可，要么缺少

6、市场所需求的装备，使产品的竞争力大大折扣。确认技术装备后，还要将动力总成按照中国人的驾驶习惯，地域特点，道路情况等进行重新匹配以适应中国市场。这样做虽然是产品投放市场的需要，但无形中也增加了相当大的成本以及时间周期。长时间的工作都是在原有基础上的修正更改工作，这样的工作很被动，公司整体能力得不到国外伙伴的认可，并且花费了大量的时间，使产品更新周期大大延长，丧失了产品投放的最佳时机。此外，F公司还需要对零件建立一套适合于中国的数据库管理系统，即图2.1中所提到的明细表，用于指导各部门的工作。建立这套数据库的同时，采购部门，生产部门，质量部门已经开始

7、了对产品的试生产，并在生产过程中对零件筹措，国产化发包，生产质量等问题进行了有效的控制，植入了反映问题，解决问题的有效机制。由于工作的并行进行，一定程度上缩短了产品诞生的时间周期。其实，从2.1图中不难看出，F公司的产品诞生过程研发工作涉猎甚少，几乎是空白的。而工作重点是实现本土化生产中所涉及到的一系列工作。一方面，F公司的整个组织机构配合流畅，衔接平顺。在选择适合的新车型以及保证其快速顺利投产方面的流程非常完善，管理清晰，各部门可以个尽职尽责互相配合，而且有相互监督促进的机制，整个项目管理过程发展的已经很成熟。但是，另一方面，很明显F公司基本没

8、有涉猎到一个新车型的前期研发工作，因此，不仅要对新引进车型根据市场实际情况尽量进行额外的加工修整，投入额外的时间和资金，还不能按照中国的