事业部的企业集团财务管理流程再造问题研究

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1、事业部的企业集团财务管理流程再造问题研究一、事业部制的财务管理流程再造概述　　（一）财务管理流程再造　　“流程再造”理论是管理学家迈克尔・哈墨（MichaelHammer）和詹姆斯・钱皮（JamesChampy）在1993年出版的《企业再造》（“ReengineeringtheCorporation”）一书中提出的，其基本思想是：以企业过程为核心、对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建。该理论打破了传统分工理论的思想体系，强调“流程导向”代替原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业管理提出了全新的思路。　　把流程再造引入财务管理领

2、域是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。它要求企业将财务系统希望能达到的理想功能一一列出，从中筛选出最关键、最基本的系统功能，并将其优化组合形成企业财务运行的新体系，具体内容主要包括财务会计业务流程再造、管理会计业务流程再造以及资金管理业务流程再造等。　　（二）事业部制下企业财务管理特点　　事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure），有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有

3、较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策、分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。基于事业部组织结构，其财务管理的特点主要有：　　首先，强调分权管理体制，即将企业财务管理权限中的一部分权力，甚至某个方面的全部权力授予下属各事业部，充分发挥他们的积极性。具体分工上，企业总部财务部门

4、进行公司财务预算以及资金管理，完成对各事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投融资活动；而下属各事业部负责日常的财务管理活动，预算内的支出决定权和所属经营资源支配权。　　其次，注重财务管理的控制体系的设计，包含了事前计划、事中监控指导以及事后分析总结的整个过程，具体内容主要包括财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。　　另外，有效的考核和激励设计是保证事业部制财务管理良性运转的动力。在设计考核指标和激励措施时，需要考虑各事业部的特点，由于其只是利润中心，不具有投资中心的职能，考核指标需结合其职能考虑。考核的内容包括总部对事业部的业绩考核以及对事业部高层的考核

5、。　　　　二、德尔福企业事业部制下的组织结构及财务权限设置　　德尔福于1993年进入中国，在华企业的投资已超过5亿美元，设立了管理德尔福在华业务的投资性管理公司、全球研发中心、客户服务中心以及十多家独资、合资生产企业。对于德尔福来说，其产品范围广泛，其事业部制组织结构的特点是，按照企业所经营的产品设立的，五大事业部分别是动力总成系统部、电子/电气系统部、电子与安全系统部、热交换系统部、产品及服务解决方案部。各事业部是受总公司控制的利润中心，经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任

6、单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。　　各事业部与企业总部和下属工厂之间的关系以及各自财务职责可以用图1来表示。　　　　三、企业财务管理流程再造的目标设计　　德尔福进行财务流程再造时设立的主要目标主要体现在以下方面：　　一是以资金管理为核心，保证财务资金链的周转顺畅。资金是企业得以生存和发展的根本，财务管理流程再造的首要目标就是保证企业资金链周转顺畅，这就要求企业强化投资决策、减少资本的闲置和低效使用。对应收款进行有效管理，不断提高企业效益，以良好的资本运转保证企业的财务目标。　　二是优化财务职能，加强财务监控，以保证各事业

7、部与总部之间的协调运转，提升经营效率。事业部是集权前提下的分权体制，其组织目标是实现企业战略，过度的集权或过度的分权都会影响企业战略目标的实现。传统的财务管理流程都是以各分公司为单位的，财务的管控系统也是以分公司为单位的，这个现状不适应事业部体制。如：背离战略的投资；短贷长投的融资；损害现金流的赊账等等。从表面看这些都是个别企业的个别现象，但从本质上看，是整个企业的财务管控系统存在着严重的缺陷。　　三是通过财务管理的流程化再造，明确各事业部考核指标，提高管理制度的执行力，以提高各事业经营业绩，达到规模效应。　　　　四、以资金管理为核心的流程再造过程　　（一）

8、资金管理流程再造总体过程　　以财务资金管理为核心的财