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1、我国企业流程再造问题研究［摘要］企业流程再造(BPR)已成为当前我国企业全面提升经营管理水平的主要工具之一。木文阐述了BPR的概念和内涵，针对我国企业BPR过程中存在的问题，捉出了五点对策，即BPR应由企业战略来驱动、聘请管理咨询公司、将BPR与ERP集成实施、实施渐进型EPR、重视人的因素。企业流程再造的思想符合当今企业管理变革的迫切需求，经过世界范围内十儿年的实践，现已成为众多企业的变革工具。随着我国社会主义市场经济的快速发展,企业间市场竞争加剧，越来越多的企业开始实施流程再造，其屮既有成功的经验,也有许
2、多失败的教训。如何提离我国企业流程再造的成功率，是近年来企业界研究的焦点Z—o一、企业流程再造的内涵1.企业流程再造企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念最初是山美国哈佛大学的教授MichaelHammer与CSCIndex首席执行官JamesChampy提出的。Hammer聘丄•认为："企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成木、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。此后许多学者对企业流程再造进行了多方面的理论研究和实践。Daven
3、port博士提岀了企业流程创新概念(1993),Loewenthal提出了组织再造(OrganizationReengineering,OR)的概念(1994),学者Grover等人提出了企业流程变化管理(BusinessProcessChangeManagement,BPCM)的概念(1995)。1995年英国Cranfie1cl管理学院的高级研究员JoePeppard根据几年的实践经验，认为业务流程重组不能采取激进的方式，而是应当采取渐进的方式。他给BPR下的定义是：“BPR是一种改进衿理。它的目标是通过
4、重新设计组织经营的流程，以便使这些流程的增值内容最人化……从而不断地渐进改善绩效。这种做法既适用于单独流程，也适用于整个组织。”可见，尽管BPR的定义和实施方法不同，但都强调了BPR是通过实现企业业务流程的变革來提高企业的整体竞争力。2.企业流程再造(BPR)通常有三个方面，即幅度、广度和深度幅度指实施BPR手段的激烈程度。BPR的实施幅度因组织而不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化,有的则重新设计作业流程。广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司Z间。深度有•两个层而,一个层而是指BP
5、R仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明，以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施BPR,两项要素必不可缺。究竟采取哪种BPR,需考虑整个组织的内部结构、组织木身应变的能力和市场竞争环境而定。二、我国企业流程再造的现状20世纪90年代初，国际上许多公司为降低成木，提高市场反应速度和顾客满意度而采取了流程再造的战略战术。一些公司成功应用BPR并取得了显著的效益，如福特公司的物资采购流程，Ha11Mark公司生产流稈的改革以及施兀公司（Rank-Xerox）管
6、理流程的改进等。随后，越来越多的公司开始考虑流程再造的问题，BPR的热潮在全世界范围内迅速兴起。与此同时,经过近10年的实践，逐渐增长的失败率已使BPR的热潮逐渐降下温來，于是有人预言流程再造之风已经过时。2001年英国FCD调杏的全球600个BPR项目发现:再造效果与预期相去其远的占78%,取得负血效益的占45%,无效果的占30%,项H成功的只占25%。2000年后，随着我国ERP（企业资源计划）应用热潮的兴起，企业流程再造逐渐被国内企业所熟悉，出现了一批成功实施ERP与EPR的案例，如海尔、联想、康佳、大
7、红騰、伊利集团等，BPR在我国的影响力不断扩大。但应该看到，我国ERP实施的成功率还很低，其中没有进行BPR或BPR实施的高失败率是重要因素。在流程再造的过程中，有相当多的金业碰到这样或那样的问题和障碍，最终不得不对己有的业务流程模式妥协。三、实施流程再造的对策1.BPR的实施应由市场环境和企业战略来驱动当今市场竞争H趋白热化，顾客需求不断变化，企业的部分流程因无法适应市场的变化而变得兀余低效，阻碍企业发展。这就要求企业管理者时刻保持淸醒的头脑，把握市场和经营环境的变化趋势，紧紧围绕企业战略來实施BPR,从而
8、建立起高效的企业运行机制。当前，某些ERP厂商在ERP的实適过程中，打着“要上ERP,必先BPR”的旗号，要求缺乏BPR及信息化经验的企业完全按照ERP软件的要求修改流程。金业的流程变革不是为了推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造,而是为了推动ERP的实施来开展再造。驱动BPR的力量不是市场竟争和企业战略,而是来向于管理软件的驱动。这种偏离企业战略和实际需求、木末倒置的BPR无法从根本上提升企业
