平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用

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1、平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用一、平衡计分卡简述　　（一）平衡计分卡内容平衡计分卡是由罗伯特・卡普兰（RobertS.Kaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫・诺顿（DavidP.Norton，复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，从而形成一个战略实施、管理和衡量系统。平衡计分卡通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，

2、实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，如图1所示：　　平衡计分卡的各个维度和指标之间构成的因果关系链条：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。　　（二）平衡计分卡在非营利组织管理中的应用具体表现在：　　（1）平衡计分卡在国内、外非营利组织管理中的应用。目前，平衡计分卡作为世界上最流行的一种管理工具之一，不仅成功运用于企业，也适用于政府、学校等非盈利性组织。美国北卡罗纳州夏洛特市、马萨诸塞州残疾人奥运会、加利福尼亚大学圣地亚哥分校等已成功运用平衡计分卡进行管理。澳大

3、利亚、新加坡等国的一些政府机构及非营利性组织也相继开发了适合本部门和行业的平衡计分卡。在我国也有许多学者对平衡计分卡在政府、公共部门、学校、医院等非营利组织中的应用进行研究与探讨。　　（2）非营利组织应用平衡计分卡的基本模型与特点。非营利组织平衡计分卡的基本模型如图2所示：　　从上述模型可见，非营利组织与企业平衡计分卡有两个方面的主要区别：一是非营利组织将使命置于平衡计分卡的上方，用以指导平衡计分卡的实施。这是因为非营利组织不是以财务回报作为组织成功的标志，而是以社会进步为自己崇高的使命。需要一个统领全局的最高目标作为其他各项指标的出发点和归宿；二是非营利组织将顾客放在与

4、财务平行的位置。非营利组织的顾客有几种代表形式：捐赠人、志愿者、雇员、项目运作机构以及受助人等。只有各方面的顾客都满意，组织才能在长期的运作中实现自己的使命，这也是非营利组织将客户放在与财务平行这一位置的原因。　　二、高校后勤的特点与管理现状　　（一）高校后勤特点从国内高校后勤的属性来看，它既有教育属性也有产业属性，是以高校为主要服务对象的第三产业。作为第三产业的一部分，后勤社会化必然要受市场经济规律的制约和价值规律的调节。同时，高校后勤因其所服务的特殊对象所具有的鲜明的教育属性，具有较强的公益性，高校和后勤企业已经超出严格意义上的投入与产出，是整个国家政治、经济、文化、

5、社会稳定与发展及至安全保障的一种战略性的代价投入和获益。　　（二）高校后勤管理现状我国高校后勤先后经历了20世纪80年代的以利益调整为核心的经济承包责任制，模拟企业化核算阶段；20世纪90年代的以机制转换为核心的全面承包的模拟企业化、社会化探索阶段；以及近两年来以体制改革及机制转换为核心的企业化改革、全面推进社会化实践阶段。高校后勤社会化改革主要包括：一是依托社会力量和调动社会资源，为高校承担和提供后勤服务。这样真正体现了社会办大学，并按照社会职能分工，学校只管教学科研和人才质量，其它保障性服务均由社会承担。二是将高校后勤服务体系和经营实体从高校分离出去，改制成产权明晰，

6、并且具有法人资格的、为高校服务的专门企业。按照市场经济规律，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场机制，形成资产多元化、管理企业化、经营多样化、运作市场化的后勤保障体系。三是形成政府引导、市场导向、学校选择、社会承担的社会化服务格局。高校后勤管办分离、只管不办、引入社会力量办后勤。　　（三）高校后勤管理的不足首先，高校后勤行业的垄断性及管理干部采用行政任命，使之很难从内部形成追求低成本高效率的动力。其次，各方面对高校后勤工作的轻视，容易形成高校后勤管理人员素质相对偏低，高校后勤工作管理效率低下。最后，高校后勤绩效管理缺乏科学研究，关键绩效管理指标内容单一。过度关

7、注利润而忽视了高校后勤是为教学、科研、生活服务这一本质目标，缺乏有效的绩效考评机制与制度。　　三、平衡计分卡在高校后勤绩效管理中的应用　　（一）高校后勤战略目标确定高校后勤平衡计分卡的源头即学校的战略和发展目标，高校后勤并不能不核算成本，成为学校的负担，也不能一味追求利润最大化，而忽视了高校所具有的公益性。由此高校后勤的战略目标只能是：在为高校教学、科研、生活服务的同时，实现资产价值最大化。　　（二）高校后勤平衡计分卡内容主要包括：　　（1）关注顾客维度。高校后勤为高校师生服务，拥有多个层次顾客。包括政府、学校一级的管理部门、