生产与运作管理生产运作战略

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第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。综上所述，我们可以对战略作如下解释：战略是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。 把战略的含义与不同领域相结合、运用，就形成不同领域的战略，运用于企业就形成企业战略，因此我们可以把企业战略表述为：企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。（二）企业战略的层次划分一个企业的战略为了与组织层次相适应，必须划分为不同的层次，一般而言，企业战略可以划分成三个层次，如图2－1所示：1、公司战略（corporatestrategy）这是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。一般企业的总体战略有三种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。图2－1企业战略系统2、业务战略（businessstrategy）业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。在这一层次中，竞争优势构成要素显得尤为重要。按照哈佛商学院迈克尔?波特教授（M.E.Porter）的观点，企业的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。3、职能战略(functionalstrategy) 它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现，职能战略主要包括：生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。公司战略、业务战略和职能战略之间是相互作用、相互影响的，企业要获得长期发展，必须实现三个层次战略的有机结合。上一层次战略构成下一层次战略实施的战略环境，下一层次战略为上一层次战略目标的实现提供支撑。如果企业的规模较小，只从事单一业务，此时企业的公司战略和竞争战略就处于同一层次，企业的战略结构就划分成两个层次。（三）生产运作战略的概念由上述可知，生产运作战略属于职能战略中的一种，是企业战略的重要组成部分。我们可以把它的概念简单表述为：企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。由于生产运作战略处于企业战略的第三层次，属于职能战略。因此，即使在同一企业总体战略下，不同部门由于所选择的业务战略不同，也必须制定与之相适应的生产运作战略。二、生产运作战略的内容生产运作战略主要包括三个方面的内容：生产运作的总体战略，产品或服务的设计与开发，生产运作系统的设计与维护。（一）生产运作的总体战略企业生产运作的总体战略包括以下几个方面内容：1、产品（服务）的选择战略企业进行生产运作，首先要确定的是企业将以何种产品（服务）来满足市场需求，实现企业发展，这就是产品（服务）选择战略所涉及的内容。企业产品（服务）选择正确与否，可以决定一个企业的兴衰存亡，必须对此予以高度重视。企业向市场提供什么产品（服务），需要对各种设想进行充分论证，然后才能进行科学决策，此时通常要考虑以下几个因素： （1）市场条件。主要分析拟选择产品（服务）行业所处的生命周期阶段、市场供需的总体状况及发展趋势、企业开拓市场资源及能力、企业在目标市场的地位和竞争能力预期等。（2）企业内部的生产运作条件。主要分析企业的技术、设备水平，新产品的技术、工艺可行性，所需原材料和外购件的供应状况等。（3）财务条件。主要分析产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标，此外还要结合产品所处的生命周期来判断产品对企业的贡献前景。（4）企业各部门工作目标上的差异性。由于企业内部各部门的职能划分不同，在共同的企业总体战略目标之下，各部门工作目标的差异性也是客观存在的，这种差异必然会对产品选择产生影响，增加工作难度。例如，生产部门追求高效、低耗地完成生产，倾向于选择生产成熟的、单一的产品；营销部门追求产品组合的宽度和深度，以适应消费者多样化的需求，倾向于新产品的不断推出；财务部门则更青睐销售利润高的产品选择。这些分歧的存在，从不同部门的角度考虑，都是为了企业的发展。这就需要企业在进行产品选择时要综合考虑、全面协调。除以上几个方面的因素，企业在产品（服务）选择时还要兼顾社会效益、生态效益等方面的影响因素。2、自制或外购战略企业进行新产品开发，或者建立或改进生产运作系统，都要首先做出自制或外购的决策。企业自制战略有两种选择：一是完全自制，即建造完备的制造厂，购置相应的生产设备，进行组织生产所必需的人员招聘与配备，产品生产的各个环节都在本厂完成；第二种是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，部分零部件外购，企业建造一个总装配厂，进行产品组装。企业如果选择外购战略，就需要成立一个经销公司，为消费者提供相应的服务。一般而言，对于产品工艺复杂、零部件繁多的生产企业，那些非关键、不涉及核心技术的零部件，如果外购价格合理，市场供应稳定，企业会考虑外购或以外包的方式来实现供应。3、生产与运作方式选择战略 企业在做出自制或外购的决策之后，就要从战略的高度对企业的生产方式做出选择。正确的生产与运作方式选择，可以帮助企业动态地适应快速变化的市场需求、日益激烈的市场竞争、日新月异的科技发展，使企业能适应甚至引导生产与运作方式的变革。可供企业选择的生产与运作方式有许多种，这里仅介绍两种典型的生产方式：（1）大批量、低成本。这种战略适用于需求量大、差异性小的产品或服务的提供，在这样一个特定的市场上，企业采用低成本和大批量生产与运作的方式，就能够获得竞争优势，特别是在居民消费水平普遍不高的经济发展阶段的国家（地区）。20世纪初的福特汽车公司首创流水线生产，现在的Wal-Mart公司的低成本、大规模生产方式的选择，都是这一战略执行的典型代表。（2）多品种、小批量。对于消费者的需求多样化、个性化的产品或服务，就不宜采用大批量生产的方式，而更适合采用小批量的顾客定制方式。这种方式最早出现于20世纪80年代初，它兼有大批量生产的低成本优势和单件小批量生产适应消费者个性化需求的特点，是介于大批量生产与单件小批量生产与运作方式的一种中间状态。当前，许多著名的企业，如丰田、惠普等公司，都采用这种生产与运作方式。除以上两种较传统的生产与运作方式外，可供企业选择的先进的生产方式如：敏捷制造、JIT、计算机集成制造等，我们将在第十六章“现代生产系统与先进生产方式”中作详细介绍，此处不再赘述。（二）产品开发与设计企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。随着现代科技的快速发展，产品生命周期总体上有缩短的趋势，R&D的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。按照产品或服务开发与设计的发展方向，可将该战略分为四类：1、技术领先者或技术追随者 企业在进行产品或服务开发与设计时可以通过自主研发来掌握新技术，以开发设计产品或服务，也可以通过学习技术领先者的技术来开发、设计产品或服务，做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也有可能形成竞争优势。波特教授曾经将研究开发战略与企业竞争战略联系起来，通过研究得出结论：技术领先者和追随者，在获取成本领先优势或差别化优势方面各有特点，技术领先者是易于获得竞争优势的，但技术追随者也可获得优势。如表2－１所示：表2－１研究开发战略与竞争优势竞争优势技术领先者技术追随者成本领先①优先设计出成本最低的产品或服务②优先获得学习曲线效益③创造出完成价值链活动的低成本方式①通过学习技术领先者经验，来降低产品或服务成本和价值链活动费用②通过仿制来减少研究开发费用差别化①优先生产出能增加买方价值的独特产品②在其他活动中创新以增加买方价值通过学习技术领先者的经验，使产品或交货系统更紧密地适应买方的需要。2、自主开发或联合开发自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。自主开发对于企业规模大、R&D能力强的行业领先者很有吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。此外，对于一些复杂的产品或技术，由于涉及的知识前沿，投入巨大，其周期较长，联合开发的适用性更强。3、外购技术或专利如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。企业通过购买大学或研究所等的研究成果，可以节约R&D投入，降低R&D风险，同时缩短产品开发与设计的周期。但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，要加以消化、吸收和创新，以形成特色。4、基础研究或应用研究 基础研究就是对某个领域的某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。基础研究成果转化为产品的时间较长，投资比较大，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，则会对企业的发展发挥巨大作用。应用研究则是企业根据市场需求状况选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行的研究活动。应用研究实用性强，较容易转化为现实生产力，但应用研究一般需要基础理论的研究成果。例如空气动力学的研究属于基础研究，而赛车车型的研究则属于应用研究，它是要以空气动力学为基础的。（三）生产运作系统的设计与维护生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的内容：选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。三、生产运作战略框架生产运作战略在整个的企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位，承上是指生产运作战略是对企业总体战略、竞争战略的具体化，启下是指生产运作战略作为生产运作系统的总体战略，推动系统贯彻执行具体的实施计划。因此，生产运作战略不是一个孤立的单元，而是整个企业系统的有机组成部分，我们可以通过整个生产运作战略框架来对生产运作战略进行横向、纵向的系统分析。横向体现生产运作战略与企业其他部门的联系，纵向体现生产运作战略与顾客的联系，从产品设计、物料采购、加工制造，直到市场销售。如图2－２所示：图2－２生产运作战略框架图2－2体现了生产运作战略将企业资源与市场需求有机联系，通过对框架图的分析，我们可以明确这种联系是如何建立的。首先，确定顾客对新产品和现有产品的需求状况，包括对产品的质量、性能、价格和交货期等，并确定它们的优先级别。然后，要明确企业生产运作的重点，并与顾客需求的优先级别相一致。最后，生产部门动用所有的能力，努力实现生产以满足顾客需求，赢得订单。所以，生产运作战略框架图直观地体现了从发现顾客需求到满足顾客需求的生产运作流程。 需要解释的几点：第一，生产部门的全部能力包括技术、系统和人员水平，图中底部的内圈表示“生产能力桶”，所标示的CIM（计算机集成制造）、JIT（准时化生产）、TQM（全面质量管理）只是代表了应用在技术、系统和人员水平三方面所需要用到的概念和工具。第二，“生产能力桶”中包括了供应商，是为了表明供应商必须是在技术、系统和人力三方面都得到企业认可的协作者。如果这三方面得不到资格认证，则不会被选为供应商。第三，图中的外圈是“企业能力桶”。图中把产品的需求特性与“企业能力桶”联系起来，是因为顾客对产品的需求特性不仅与生产运作管理有关，也与企业R&D、销售等其他部门有关。第四，底部的支持平台体现了企业财务管理、人力资源管理和信息管理等对企业生产运作的支持，正因为有了这样的支持平台，企业才能更好地满足顾客需求。四、生产运作战略的特点由于生产运作战略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征：1、从属性生产运作战略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现。2、支撑性生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。3、协调性生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。4、竞争性生产运作战略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。 5、风险性生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。五、生产运作战略的竞争重点生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释：1、交货期（Time）交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，诸如：采购与供应、企业研发柔性和设备管理等。2、质量（Quality）质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。3、成本（Cost）成本，包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。 4、制造柔性(Fragility)制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的重要因素。关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及到生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。对TQCF理解时我们要明确：企业要想在TQCF四个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太现实的。企业必须从具体情况出发，集中企业的主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡问题，需要对此进行认真分析、动态协调。六、新时期企业生产运作战略美国波士顿大学开展的“全球生产发展前景研究”国际合作项目的调查资料（MFS）揭示了生产运作战略在新时期发展变化的一些动向。如表2－2所示：表2－2生产运作战略发展动向国家（地区）划分发展动向工业发达的国家与地区（竞争活跃）①由高质量高功能变为强调交货②由强调系统软、硬构成要素变为强调软性要素③生产运作管理由强调内向变为强调外向工业次发达国家与地区（竞争次活跃）①优先强调质量，其次强调交货②生产运作管理强调内向③开始注意以人为导向，关注外向与软性要素表2－2涉及两类不同的国家与地区生产运作战略的发展动向：一是以欧、美、日本为代表的竞争活跃国家和地区的企业，其生产运作战略的发展体现如下趋势：①以高质量、高功能获得竞争优势的传统竞争手段正在弱化，快速交货能力成为衡量企业竞争能力大小的重要因素。② 传统的依托先进的制造技术进行大规模投资是取得竞争优势保证的认识发生转变，技术的作用日益下降，开始重点强调管理的软技术（基于人力资源导向的管理），跨部门合作以及跨业务、跨部门的信息集成与信息支持。③生产运作管理的职能与范围发生了深刻的变化，开始强调顾客创造价值为导向，并将供应商与顾客纳入生产运作管理的范畴。二是以韩国、澳大利亚、中国台湾为代表的竞争次活跃的国家与地区的企业仍将质量作为企业形成竞争优势的第一要素，而交货能力作为第二要素。第二节生产运作战略的制定与实施一、生产运作战略的制定程序由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下：（1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。（2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。（3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。（4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。（5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。（6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。二、生产运作战略的环境分析制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。（一）外部环境分析企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生产运作管理产生深远的影响和制约作用，企业适应所面临的政治法律环境，是企业实现生产运作战略的前提。经济环境指影响企业生存与发展的社会经济状况及国家经济政策，包括国民收入水平、消费结构、物资水平、产业政策、就业状况、财政及货币政策和通货膨胀率等要素。其中对生产运作战略影响最大的是产业政策，它对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响。社会文化环境是指一个国家或地区的文化传统、价值观念、民族状况、宗教信仰和教育水平等相关要素构成的环境。科技环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社会现象的集合，主要包括社会科技水平、科技力量、科技体制和科技政策等要素。对企业宏观环境的分析方法主要是PEST分析法，如图2－3所示： 图2－3PEST分析法２、行业环境所谓行业或产业，是居于微观经济细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发新产品时，更应仔细分析行业环境。对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关键因素等方面。其中行业主要经济特性、行业竞争等方面对企业生产运作战略的影响较大。关于行业竞争结构分析可以采用哈佛商学院的迈克尔?波特教授（M.E.Porter）的五力分析法来进行。如图2－4所示：图2－4五力分析模型按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力和用户讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的现状、发展趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况，在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。 （二）企业内部条件分析对企业战略产生影响的企业内部条件因素很多，我们主要分析影响企业生产运作战略制定的内部条件因素，主要包括：１、企业总体战略、竞争战略及其他职能战略企业的总体战略、竞争战略确定了企业的经营目标，在此目标之下，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。因此包括生产运作战略在内的各职能战略的制定，要受到企业总体目标的制约和影响。同时，由于各职能战略目标所强调的重点各不相同，往往对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和方向是不一致的。在制定生产运作战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定情况，权衡这些相互作用、相互制约的战略目标，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。图2－5表示生产运作战略与企业总体战略之间的关系及其战略决策选项： 图2－5生产运作战略及其战略决策选项２、企业能力企业能力对制定生产运作战略的影响是指企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与竞争对手相比所体现的优势和劣势。对企业能力的评价比较复杂，它需要在全面评估企业内部条件的基础上对企业能力做出判断。需要评价的企业内部条件包括：对市场需求的了解和营销能力，现有产品状况，现有顾客状况，现有的分配和交付系统，现有的供应商网络及与供应商的关系，人员素质和能力，自然资源的拥有状况及获取能力，设施、设备和工艺状况，可获得的资金和财务优势等。三、生产运作战略的实施生产运作战略实施是生产运作战略管理的关键环节，是动员企业生产运作系统的全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着生产运作战略的方向和所选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业生产运作战略目标的过程。（一）生产运作战略实施与战略制定的关系对企业而言，成功的生产运作战略制定并不能确保成功的战略实施，实施战略要比制定战略重要得多，而且也困难得多、复杂得多，分析战略制定与战略实施不同配合的结果，我们可以得出这样的结论：（1）当企业制定了科学合理的生产运作战略并且又能有效地实施这一战略时，企业才有可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。（2）企业制定的生产运作战略不够科学合理，但企业非常严格地执行这一战略，此时会出现两种情况：一种是企业在执行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷，一定程度上减少了战略执行造成的损失，企业也能取得一定的业绩；第二种是企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，结果使企业失败。（3）企业制定了科学合理的生产运作战略但没有认真实施，企业陷入困境。此时，如果企业不从战略实施环节查找原因，而是对战略本身进行修订后仍按照原来的办法组织实施，往往会使企业的生产运作战略收效甚微，甚至导致企业失败。 （4）企业的生产运作战略本身不科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。综上所述，企业只有制定了科学合理的生产运作战略并有效地组织实施，企业才能取得成功。（二）生产运作战略实施的步骤企业制定出生产运作战略后，就进入了实施阶段。在战略实施过程中，必须使生产运作系统的内部结构及条件与战略相适应，即生产运作战略要与企业的资源分配、技术能力、工作程序和计划方案等相适应。企业生产运作战略的实施步骤如下：１、明确战略目标生产运作战略是根据企业经营战略来制定的，在企业战略中已经明确生产运作的粗略的基本目标。在生产运作战略实施时，还要把该目标进一步明确，使之成为可执行的具体化的目标。生产运作战略的目标主要包括产能目标、品种目标、质量目标、产量目标、成本目标、制造柔性目标和交货期目标等。２、制定实施计划为确保生产运作战略目标的实现，企业还要制定相应的实施计划。在生产运作管理中，生产计划是整个计划体系的龙头，是其他相关计划编制的依据。生产计划具体包括产能发展计划、原材料及外购件供应计划、质量计划、成本计划和系统维护计划等。３、确定实施方案计划明确了生产运作的方向，但要具体实施还要确定相应的行动方案。通过所选择的实施方案进一步明确实施计划的行动，从而使计划目标落实到具体的执行过程中。４、编制生产预算企业生产预算是企业在计划期内生产运作系统的财务收支预算。编制预算是为了管理和计划控制的目的，确定每一项活动方案的成本。因此，生产预算是为战略管理服务的，是企业实现生产运作战略目标的财务保证。５、确定工作程序 工作程序规定了完成某项工作所必须经过的阶段或步骤的活动细节，具有技术性和可操作性的特点。为了制定最佳的工作程序，可以借助于电子计算机和计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）、线性规划、目标规划等科学的管理方法。复习思考题１、简述企业战略的层次划分。２、生产运作的总体战略包括哪些内容？３、简述产品开发与设计战略的类型。４、生产运作系统的设计与维护战略的主要内容是什么？５、生产运作战略的竞争重点是什么？６、如何制定企业的生产运作战略？７、简述生产运作战略实施与战略制定的关系。案例一海尔集团战略选择一、成功崛起一片蔚蓝色的大海，一片蔚蓝色的工业园区，一群身着蔚蓝色服装的人们。这就是海尔，一个原本生产电动葫芦的集体小企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过19年裂变，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。海尔首席执行官张瑞敏认为，海尔集团成功崛起的最主要原因，就是在重大战略问题上，决策没有失误。在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，而张瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。那一刻，人们流泪下。几年后，冰箱行业第一块国优金牌拿到手时，人们又笑下。其产品名称从“琴岛-利勃海尔”到“利勃海尔”再到“海尔”。是一个质量日臻提高的过程，也是一个海尔人心理日益自信的过程。 在不少家电企业突然猛醒抓质量的时候，海尔则开始了悄悄的扩张。1989年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微波炉厂，1991年兼并了青岛冷柜厂，青岛空调器厂，1992年兼并了青岛冷凝柜厂，改造成现在的冷冻设备公司，1995年兼并了红星电器厂。这些企业共亏损2．95亿元，但海尔却通过兼并盘活了6．9亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机，空调、冷柜产量急剧增加(1995年还收购了武汉希岛冷柜公司60％的股份．1997年又出资60％在广东顺德新建洗衣机厂)。同时，海尔与意大利梅洛尼公司合资生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工合资生产柜机空调，与日本东芝合作生产微波炉，与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸引外资3000多万美元。从“船小好掉头”到“船大顶风浪”，海尔经历了一个质变的过程。而一些家电企业却无声无息地消亡了。幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些“大哥大”企业通过扩张显示出规模效益，于是，人们把降价作为竞争的取胜之道，海尔似乎置之度外，超然潇洒地去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙”。张瑞敏把服务看作是产品链条上最重要的环节。“卖信誉不是卖产品”，“您的满意就是我们的工作标准”，为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现“信用卡制度”，“四个不漏”等。根据最近几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。这不能不归功于“真诚到永远”的优质服务。现在，一些企业为家电产品轮番降价而焦灼不安时海尔却自豪地跟跨国公司比谁的产品价格高。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔显得很镇静。早在我国刚刚提出“复关”申请时，张瑞敏就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势。经过一段“热身赛”后，海尔提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1/3,国内生产国外销售l／3，国外生产国外销售1／3，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。现在，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。 　　随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。　　2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。　　海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。　　为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。　　海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。“作为大型企业集团，海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重。海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域、有很强战斗力的战舰，各自为战，但不各自为政，服从旗舰统一指挥，发挥整体优势。”这是张瑞敏的“战略图”。 “以永远的忧患意识追求永远的活力”的张瑞敏说：“生活里没有直通车，我们是螺旋式上升的。战战兢兢，如履薄冰，经历了否定之否定的过程，因为市场唯一不变的法则就是永远在变。审时度势，抓住机遇，变在市场前面，就能创造市场。”二、走出国门公元1997年2月18日，德国科隆市有—个两年一届的家电博览会，参加科隆博览会的企业基本上是世界名牌企业，展示的都是最尖端、最新潮的家电产品，代表了今后一个时期世界家电消费的潮流与趋势。换言之，科隆博览会既展示家电产品，更展示企业实力，是世界范围内家电企业之间竞争、重组的缩影……。科隆博览会的展馆是世界一流的超级展厅，整个展厅共有21万平方米。为参加这个博览会．有的企业要准备整整两年。四天的展出当中，有l0多万人次观看了展览，科隆市方圆百里的大小旅店早就预定一空，西门子、惠而浦、LG、松下等世界名牌自然是历届科隆博览会的“主角”。但是，1997年，与以往展览会最大的不同就是，中国结束了以往只看不展的局面，第一次有自己的家电产品展出，更吸引人的是，在中国家电的展位上，有1／2展位是海尔产品。海尔产品自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略，相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路。但是，在如此著名的博览会上大规模、整体亮相这还是第一次。海尔冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波护、热水器、展示柜等系列家电的几十个品种在展览会上当天一“露面”，其科技水平、质量水平、花色品种，包括空调变频一拖多技术．冰箱无氟节能技术，立即吸引了大批世界各地的客商。四天中，接待了3000多位客商，其中320多位客商当场签订了经销海尔牌各种家电产品的合同相意向书，其中多数为第一次与海尔合作。加拿大经销商拉美尔?泰克马勒美尔先生在展台前转了半天后，微笑着对接待人员说；“我们早就打过交道”。原来，他在4年前曾经销过7000台海尔电冰箱。当时，他不同意打海尔品牌，原因很明确，怕质量不可靠影响销路，他特意留了l0台电冰箱，作为发生质量问题后更换用。没想到，这10台冰箱一直放了3年也没派上用场。他又找到海尔公司，要求定牌生产，但海尔不同意，“ 海尔冰箱当初进入德国市场接受检验时，是揭去商标与德国冰箱摆在一起让经销商挑的。结果，经销商挑中的是海尔冰箱。这个事实已经生动地说明了海尔产品的质量是令人放心的。”海尔副总裁武克松坚持立场，“打海尔品牌，是我们产品出口的基本原则。”经过一段时间的市场“考验”，终于，拉美尔先生服气了，德国的《TEST》（《检测》）杂志每年组织一次对在德国市场销售的进口家电的抽检，在1993年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得8个“+”号，于受检冰箱中质量第一，比德国利勃海尔和日本、意大利冰箱评价还高。拉美仁承认海尔品牌是他经销过的质量最好的产品。因此，在会上，他再次找到海尔业务人员心服口服地提出不再在出口产品品牌上做文章，打海尔品牌是最有市场的。经销商爱奠弗里先与海尔已经开始了销售合作，他把“海尔”与他经销的“卡西欧”品牌一起印在名片上，他自豪地对工作人员说，“我只经销世界名牌”。2月18日科隆博览会开幕的当天下午，爆出最大新闻——来自中国青岛的海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位海尔产品专营商颁发了“海尔产品专营证书”，这些经销商获得了海尔空调和海尔冰箱等系列家电产品在德国、荷兰．意大利等欧洲国家的代理权，由中国企业向外国经销商颁发产品专营证书，这在中国家电企业中还是第一家。召开新闻发布会的Maman饭店外悬挂着中国国旗，20多位德国中学生打着海尔旗在门口列队迎接客人的到来，200多位欧洲客商准时出席了新闻发布会。海尔集团副总裁武克松主持了新闻发布会。张瑞敏总裁、扬绵绵副总裁分别向来宾介绍了企业的发展思路和产品的技术情况。中国驻德国大使卢秋田、商务参赞扬来春以及中国机电产品进出口商会副会长赵志明、中国家电协会秘书长刘福中、副秘书长姜风应邀出席了新闻发布会。惠而浦、西门子、LG、三洋等世界家电名牌企业在枓隆博览会上出尽风头，充分显示了他们作为世界一流企业的不凡风采，使他们的国度再次扬名。中国家电崭露头角，尽管实力、规模还不足以与之匹敌，但毕竟“china”已在国际经济舞台上亮相。德国科隆博览会给我们的启示很多，最主要的就是—— 启示一：国门之内无名牌，世界市场的一体化使得名牌无国界，一个企业．一个产品，只有走向世界，与世界强手同台共舞，才能够称得上是真正的名牌。在这方面，要解决的一是认识问题，二是战略问题。海尔从1990年起就结合国际经济发展潮流，认识到了中国经济必然要与世界经济融为一体的大趋势，未雨绸缪，做了充足的准备工作，因此，才有了今天科隆博览会的成就，这决非一日之功。在出口方面，以高屋建瓴之势提出了“先难后易”战略，先进入发达国家，再进入发展中国家。这一战略实施几年来，的确起到了不凡的效果。海尔进入国际市场正是为了改变中国货的这一形象，我们比欧洲一些知名的企业还早通过了lSO9001质量保证体系认证，产品质量已经经过5年在欧洲销售的考验下，欧洲的消费者已经在使用海尔产品过程中，对中国产品有了新认识。启示二：民族振兴靠名牌。正如“弱国无外交”一样，一个没有国际名牌的民族是无法在国际社会、国际市场占据地位的。海尔此次科隆之行的成功是在中国改革开放、市场大有潜力深深吸引了欧洲投资者的大背景下，加上海尔企业本身高速、稳定增长的业绩而实现的。它扬了中国人的志气，奏响了振兴民族工业的凯歌，欧洲人对海尔人由衷敬佩，就是对中国的敬佩。　　思考题1、为什么说战略决策没有失误是海尔成功崛起的主要原因?2、现代企业在产品竞争方面有那些特点？3、什么是企业战略和战略管理？它们之间有什么联系与区别？4、制定企业战略要考虑哪些外部因素和内部条件？5、海尔集团在将产品打入国际市场过程中采取了什么战略?保证这一战略获取成功的关键因素是什么?6、产品选择需要考虑哪些因素？7、在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8、从海尔集团的成功经历中，你对中国企业的发展有哪些想法？