生产运作管理战略

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生产运营管理 第二章生产运营战略.4第一节引言第二节企业战略管理第三节生产运营战略的选择2.52 第一节引言一、两个小故事，两个案例分析二、战略的定义3 一、两个小故事为什么说战略很重要？龟兔赛跑的故事。什么是战略呢？和黑熊赛跑的故事。4 新龟兔赛跑兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想这次肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认输。5 这个故事说明：战略、路线正确与否非常重要。从一定意义上来讲，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位，企业运作战略选择的竞争。只有方向正确，战略明确，企业的投入才能获得事半功倍的收益；否则，职能南辕北辙，投入越多损失越大。6 和黑熊赛跑有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中,我们可以很清楚地了解什么是战略。7 首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑得更快）。这个故事说明：8 耐克作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的虚拟经营战略。创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。案例1：耐克公司的虚拟经营战略9 所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白“借鸡”的含义了。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业生产，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。案例1：耐克公司的虚拟经营战略10 耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为“虚拟经营”的范畴。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得我们所有企业共同去研究、探讨的问题。案例1：耐克公司的虚拟经营战略11 设计运动鞋订单全球范围内寻找制造商全球范围内销售贴标签半成品成品支撑工具是物流耐克采取如此战略，其依据是什么？12 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产鞋的利润越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。（2）虚拟生产运营组织耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,然后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司的虚拟经营战略成功之处13 （3）全球范围内优化资源配置耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以成功的一个主要原因。耐克公司的虚拟经营战略成功之处14 案例2、向美国西南航空公司学习如何战略突破美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商业神话，是最具传奇色彩的500强企业。它发源于美国的得克萨斯州，在美国也是属于一个中型的企业，不像UA，西北，美国航空公司和三角洲这么大。但是这家公司是唯一一个在30年过程当中年年都盈利的公司。为什么呢？很多人开始琢磨它，研究它，为什么在整个行业都前面亏损的时候，惟有这家公司一枝独秀，连年盈利？这个案例是非常有代表性的，是对市场细分和竞争优势的一个高度概括。15 首先这家公司从创立开始就很明确它的战略发展方向：向短途的、经常旅行的，点对点式旅行以及中途不改变航空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。根据战略，这家公司从创始时就很明确的定义了它自己的业务范围，它的市场细分很明确：主要面向短途飞行的旅客（资费旅游的人员和小公司的出差公务人员），一般是400英里，1小时航程的城市之间飞行。16 它比别人强在哪呢？三条：1、减少门到门的旅行时间。因为大家旅行考虑的不是在天上飞多少时间，是从出这个门到下一个门是多长时间。所以它选择机场的时候，就选择了离市区近的的机场。这样的话你从家里去机场就近了，所以就可以减少门到门的旅行时间。如果机场比较繁忙，飞机就要在滑行跑道上等候45分钟才能起飞。而西南航空公司尽量避免使用繁忙的机场，使航班在15分钟内返航。17 2、体验轻松活泼的旅行生活。西南航空公司让你在旅行过程当中感觉到非常轻松，所以它的乘务员招来都是非常活泼的，爱说笑的，爱开玩笑的，爱讲故事的人，不符合这个条件不要，所以这是这家公司的特点。这家公司的机场没完没了老给你讲，我们现在飞在什么什么地方，这底下是什么什么地方，多少年以前这有点什么故事，就开始讲，坐飞机的时候，听着还挺热闹，你长了很多知识。18 3、价格便宜。别人在两个城市之间飞行，票价180到200美元，这家公司60到80。为什么？那个卖180、200的不赚钱，卖60到80的赚钱，你说奇怪不奇怪？所以我们后面来慢慢看它为什么做到这一点，还年年盈利。这是它比别人强的三条，跟别人一样的安全，因为没有人愿意为了省这100块钱把命搭上，所以大家都希望乘坐它的航班跟乘坐大公司的航班一样安全。安全的标志是什么？机龄要小，它用的全是新飞机。所以这就给消费者一种感觉，坐他公司的飞机最保险。这是它的一个特点。19 它比别人差在什么地方？1、不通过旅行社卖票。2、不确定座位。3、没有头等舱。4、不提供行李转机服务。5、不提供餐饮服务。20 包括像今年国航大面积亏损，好几个亿的亏损，你要问他的总裁是什么原因亏损？没有人知道，只说管理不善，哪管理不善？不知道。这就是中国现在很多企业面临的问题，到底哪个地方我能节约成本，是不一样的，这需要你从头就开始有一个明确的战略，你才能够围绕着这几个战略去做。所以这家公司通过这样一系列的设计，在美国的市场上取得了巨大的成功，十多年了，没有人能复制，其他人也都想学，学不来，为什么？这也是在对方强处之中找到的弱点，不可复制。如果另外一家公司也不提供这个中转，那往全世界各地跑的人就不坐你的飞机了，有些大公司的老板要坐头等舱的，你这个飞机没有头等舱还不行。如果中国民航现在已经把飞机都买来了，这套就不能玩了，这套游戏必须从一开始就这么设计，从他第一架飞机下给波音的定单就没有这个，所以在国外很多企业都是先有战略，然后围绕着这个战略去设计整个公司的组织和它的运作。你这样的话才能保证我出来的一切一切都是这样。21 当然这家公司也面临很多消费者的投诉，每年平均都受到1000封消费者的投诉信，对他不提供这个服务不满，对他那个不满，他怎么反映？一封标准的信，总裁亲笔签名：感谢您搭乘西南航空公司的班机，但是我们没有计划向您提供所需要的这些服务，如果你需要这些服务，我们非常高兴你搭乘其他航空公司的班机，如果哪天你不需要这些服务了，更欢迎你回到西南航空公司来搭乘我们的飞机。22 你说消费者怎么办？看着这封信，合情合理，我本来就没想向你提供服务，你最好也别向我要求。所以说每年都会有1000多个客户被他拒绝掉了，这就是当有人拿着钱来你这买东西的时候，你能不能把他推出去，这就要看你有没有这个魄力，你这个公司设计的，是不是我不满足这个消费群体的需要。这有意味着你这个企业要向用户说不，并非所有的消费者都是你的客户，所以要有所取舍，就是我们说的有所为，有所不为。在某个特定市场是你的市场，我就极大限度的去满足，所以他的客户群忠诚度最高，他最满意，因为我就50分钟，这么便宜，比我开车，或者坐任何其他的交通工具都便宜，我再满意不过了，其他那些服务对我来说无所谓，我本来就不期望。所以说这个消费群体对他来说，是最满意的一个消费群体，所以这个公司就自然而然的取得了成功，在过去几年一直是美国最受欢迎的一家航空公司。23 战略是军事战略的简称，《简明大不列颠百科全书》定义为:在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系企业全局问题的谋划，包括企业使命、宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略、战术、运作方法。二、战略定义24 战略定义使命目标企业总体战略事业部战略职能策略战术战术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法25 企业使命：是指企业的总目标或根本目标，它体现了企业的理想与追求。它不是企业的具体目标，而是一种崇高的、与企业价值观同一层次的企业精神目标。它为企业的发展提供一个总的方向，并由此产生企业的目标。企业目标：是指企业在一定的时期内，执行其宗旨时所预期达到的成果。企业战略：企业长期发展的方向和经营范围，通过资源的不断调配实现竞争优势。企业战术：实施战略的方法和行动，解决如何做的问题。运作方式：具体怎么做。26 举例：小李的宗旨是：称为企业界的名人。目标是：成为大公司的总经理，收入高，社会地位高。战略是：获得MBA学位战术是：选择著名的商学院学习。运作方式：参加入学考试，上课、搞研究27 制定战略要回答的3大问题1、我们现在在哪里?要弄清楚企业目前所处的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争环境。2.我们想到哪里去?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里?应选择什么样的竞争战略？是成本领先战略、差异化战略、还是快速响应战略等等？28 第二节企业战略管理一、企业战略管理过程二、战略分析1、SWOT模型2、PEST分析—企业宏观环境分析法3、五力分析—行业环境分析法4、价值链分析三、战略选择1、公司层战略2、经营战略3、职能战略29 1确定企业使命使命是企业存在的基础和原因不同企业使命不同企业的使命为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标[小例子]福特：让汽车进入家庭微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高品质的产品和高质量的服务确定企业使命战略分析战略选择战略实施一、企业战略管理过程30 企业使命陈述（例）公司产品导向定义市场导向定义露华浓Relvon我们生产化妆品。我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。迪斯尼Disney我们经营主题公园。我们创造梦幻---一个体验地道美国风格的地方。沃尔玛Wal-mart我们经营折扣商店。我们以低价的方式向美国的中产阶级提供价值。亚马逊Amozon.com我们出售图书、录像带、玩具、消费电子产品、家具用品和其他产品。我们让网上购物变得最快捷、最便利、最愉悦的购物体验---让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地方。丽兹－卡尔顿饭店Ritz-CarltonHotels我们出租客房。我们创造丽兹－卡尔顿式的体验---活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的愿望和需要。31 战略分析（SWOT模型）机会O威胁T外部环境内部条件优势S劣势W二、战略分析确定企业使命战略分析战略选择战略实施32 SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。33 制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。S优势W劣势O机会T威胁WT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。（减少劣势，回避威胁的企业战略）悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。（利用机会，克服劣势的企业战略）苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。（利用优势，回避威胁的企业战略）苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。（发挥优势，利用机会的企业战略）理想小大大小34 35典型战略选择工具1——SWOT模型35 SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析36 案例续：香港邮政的特快专递业务单元香港邮政采取的是“补缺策略”——通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。大公司中小公司及个人一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。37 案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升38 竞争企业潜在竞争者供应商的能力购买者的能力替代品威胁政治因素科技因素经济因素社会因素行业环境宏观环境企业总体环境企业外部环境分析包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。39 PEST分析—企业宏观环境分析法P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素40 是一种从反面评价投资环境、论证投资可行性的方法。外部环境分析方法之一：投资障碍分析41 PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具。PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性。PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问自行选择。42 Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型：一个行业的内部竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。五力分析模型将五种因素汇集在一个简便的模型之中，以此分析行业的基本竞争态势；该模型被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。五力分析模型的不足：只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件。五力分析—行业环境分析法43 五力分析—行业环境分析法潜在进入者供方买方产业竞争对手现有公司间的争夺替代品新进入者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代品产品（服务）的威胁44 五力分析模型详解供应商稳固的市场地位供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力原材料转换成本因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。45 五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力46 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。同时也常常带来可观的资源。（如价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进等等）进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；47 竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向和措施。竞争者分析：识别竞争者分析竞争者五力分析模型详解48 识别竞争者谁是竞争者？按照从狭义到广泛，可能有如下竞争者的定义：（1）所有生产相同产品或者相同层次产品的公司。丰田公司可能认为自己与别的汽车生产商竞争。（2）生产具有相同服务功能的产品的所有公司。丰田公司不仅与其他汽车生产商竞争，还同生产卡车、摩托车甚至自行车的厂商竞争。（3）为相同顾客口袋里的钱而竞争的公司。丰田公司可能认为自己与那些销售消费耐用品、新房和国外度假的公司竞争。49 分析竞争者评估竞争者的优劣势有效了解竞争者-“五个做什么”（5W）①竞争者正在做什么②竞争者为什么那样做③竞争者没有做的是什么④竞争者做得好的是什么⑤竞争者做得不好的是什么50 有效了解竞争者-5W研究分析法⑴列出对手“5W”⑵列出自己“5W”⑶对比——列出双方优势、劣势表⑷提出侵略课题（提出目标）⑸解出对手“没有做的”原因⑹提出针对对手“没有做的”最佳对策⑺提出针对对手“做得好的”最佳对策⑻提出针对对手“做得不好的”最佳对策⑼提出针对自己“没有做的”最佳对策⑽提出针对自己“做得不好的”最佳对策⑾选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”⑿检验方案的可行性和可操作性⒀实施51 战略选择公司战略经营战略职能战略逐步细化三、战略选择与实施52 公司层战略是企业最高层次战略，是从公司全局出发，选择企业所从事的经营范围和领域，主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。要回答这样的问题：公司的事业（业务）是什么？公司应进入哪些事业领域，能长期获利？公司应以何种方式进入该事业领域？多元化（多种不同的事业）：海尔、美的专业化（单一事业）：可口可乐、麦当劳等纵向一体化：钢铁公司整合铁矿石（向上整合）、汽车商整合销售网络（向下整合）横向一体化：外包业务公司层战略53 企业各经营事业单位如何在同行业竞争中获取竞争优势。如何去竞争，波特提出三种战略：成本领先战略(Costleadership)：企业在某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。麦当劳、沃尔玛、西南航空公司差异化战略(Differentiation)：要创造出一种使顾客独一无二的产品或服务，满足消费者需要，从而愿意支付较高的价格。基于创新的战略集中战略(Focus)：针对细分市场进行专业化生产和服务的战略。事业部战略（经营战略）54 成本领先战略成本领先战略的优点有利于夺取市场份额有利于承受原材料和零部件涨价压力提高了进入壁垒降低了替代威胁成本领先战略的缺点设备投资大（固定投资）技术变革带来的压力大（原有投资失去效率）过于关注成本，易于被采取差异化战略的对手击败退出壁垒高，对技术创新反应迟钝55 产品差异化战略独特的口味：可口可乐可靠的服务：联邦捷运物超所值：沃尔玛工程设计和性能：奔驰名望：劳力士高质量的制造：本田品牌差异化战略：宝洁差别化与公司的核心能力密切相连！56 产品差异化战略产品差异化战略的优点提高了顾客忠诚度，缓和了行业内竞争增强了对经销商的讨价还价能力降低了替代威胁产品差异化战略的缺点差异化对研发等的要求往往以成本提高为代价顾客因差异化而支付的额外费用有一定限度差异化导致的高价格不易提高市场份额一般只适用于消费品，而不适用于生产资料57 职能策略—职称战略是为增进企业职能性操作效果的策略。职能策略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。包括：营销策略生产运营策略研究与开发策略人力资源策略等58 第三节生产运营策略的选择一、生产运营的总体策略二、产品或服务的选择、开发和设计三、生产运营系统的设计59 一、生产运营总体战略生产运营总体战略包括以下5种常用：自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略60 1、自制或购买自制或外购决策的影响因素：经济利益质量保证供应的可靠性专利技能与材料生产的专业化程度其他61 自制或外购决策影响因素62 早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业沃尔玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。2、低成本和大批量63 对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化。企业只有采用这种策略才能立于不败之地。但是多品种小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种策略。否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。3、多品种和小批量64 4、高质量质量问题日益重要。无论是采取低成本大批量策略还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，低廉劣质的产品是没有销路的。5、混合策略将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。65 1、产品或服务的选择企业进行生产运营，先要确定向市场提供的产品或服务，在企业投产以后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。这就是产品或服务选择或决策问题。二、产品或服务的选择、开发与设计66 1、产品或服务的选择提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是一个十分重要而有困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一个企业亏损甚至倒闭。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。67 市场需求的不确定性原材料、外购件的供应外部需求与内部能力之间的关系企业内部各部门工作目标上的差别2、产品选择应考虑的因素68 3、产品或服务的开发与设计策略在产品或服务的开发与设计方面，有4种策略：作跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究69 生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运营系统设计有四方面的策略，如下表所示。选址设施布置岗位设计工作考核和报酬按长期预测确定所需能力评估市场因素，有形和无形成本因素确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施选择具体的地区、社区和地点选择物料传送办法和配套服务选择布置方案评估建设费用按照技术、经济和社会的可行性确定岗位确定何时使用机器和/或人力处理人机交互激励员工开发、改进工作方法工作考核设置标准选择和实施报酬方案三、生产运营系统的设计70 态度决定前途思路决定出路细节决定成败战略决定命运71 思考题1、什么是企业战略？2、企业战略如何分层？3、波特提出的三种竞争战略是什么？4、生产运营战略的四个战略要素是？5、自制或外购决策的影响因素有哪些？这些因素是如何影响该决策的？72 作业请运用SWOT模型分析自己，确定自己毕业后干什么。73