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1、建立以分公司为市场主体地位的营销对策思考建立以分公司为市场主体地位的营销对策思考建立以分公司为市场主体地位的营销对策思考建立以分公司为市场主体地位的营销对策思考 一、取消县级公司法人资格带来的变化1、机构人员精简,人力资源充分发挥。县区局根据业务需要重新进行岗位竞聘,定岗定编。实行“能者上、平者让、庸者下”,打破人才终身制,改变以往粗放式的人才评价标准,加强人才选拔和任用。分公司还从全局出发,根据发展需要按需设编,按岗定人,改变营销部之间人员的不平衡,加快人才流动,分流、淘汰富余人员,充分发挥了人才优势,使得整个机构充满活力。2、专销分工明晰,职能更加强化。县区营销部虽然和县局合署办
2、公,但直接归口分公司卷烟营销处,县区营销部不再担负电访、仓储等职能,可以集中精力搞好终端服务、品牌宣传、市场管理,大大提高客户服务能力,提升消费者满意度。部分素质过硬、年富力强的人员被充实进专卖队伍,打假的高压态势丝毫不减,为全市经营创造出良好的氛围。3、减少管理层级,极大降低运营成本。卷烟由分公司物流中心统一存储、统一配送,有效控制了库存,大大缩短货源、资金周转时间和中间成本。分公司财务直接委派人员,采取报帐制,加强对国有资产集中控制、管理和使用,提高了资产利用率。同时通过规范财务核算制度,建立大额资金使用审批等制度,有效监控财务支出,大大节约运营成本。4、规范流程,信息反馈渠道更加
3、畅通。改变以往县区各自为政的经营模式,探索出统一规范的服务流程。对“四员”开展新业务技能培训,使得一线的服务水平和技能显著提高。干部职工通过密切配合,加强对市场信息收集、整理、反馈,将品牌培育、宣传促销工作推向深化。通过“四员”反馈市场情况,定期召开业务周月例会,加强了县市之间的沟通协调,使得分公司能对市场信息作出迅速反应。及时处理投诉反馈,在零售户中引起较大反响,树立良好的企业形象。二、建立分公司主体地位面临的问题及分析1、县级营销部权力缩小,主动性和创造性受到一定影响。以前每个县区的一把手,为所在市场直接负责人,拥有完整的经营权,较为独立。法人资格被取消后,虽然专卖局还在,局长也兼
4、任营销部经理,但经营权的缩小,职能有了较大转变,使部分干部职工一时难以适应。另外,重大的营销决策权在分公司,县区营销部的业务人员受分公司领导,但实际上,人还在县局的管理之下,容易产生管理环节的交叉,造成依赖心理,给基层工作带来一定的混乱。2、人员编制待遇不统一,攀比导致员工心态失衡。各营销部之间由于历史和经济原因,收入不平衡。确立分公司为市场主体地位后,必然要求一视同仁,缩小收入差距。各县营销部之间,专卖和营销,委派与非委派人员间以及与分公司之间的差距,自然会受到极大关注。由于改革需要过程,故而矛盾会在一定时期内存在。但如果不能尽快综合协调,规范、平衡,缩小差距,尽快建立全市统一的人才
5、用工体系和激励机制,会造成员工思想顾虑,影响干部职工队伍的稳定。3、资金使用审批手续较为烦杂,时间久,效率不高。现在财务是采取每月工资等日常开支申请划拨,月底结算制。大额项目采购、资金使用、捐资扶贫赞助等必须经过分公司领导审批。如此有利于对资金的控制,避免浪费和资产流失,但是在实际操作过程中,拟定报告、流转、审批、答复有一定流程,对一些较为紧急的突发事件没有应急预案,容易影响效率。三、进一步强化分公司主体地位的对策思考1、强化思想政治工作,营造科学先进的企业文化。法人资格取消后,有人认为改革已经结束,不免又会有求稳怕变思想。必须让员工树立长远意识、大局意识、危机意识,不断转变思想,更新
6、观念,跟上改革潮流,服从改革需要。将在统一品牌识别系统基础上,形成上下一致的烟草商业企业文化,关键是要在全市范围内形成利益共同体,搭建一荣俱荣,一损俱损的利益构架,缩小由于地域差异引起的利益差距,提高全体职工尤其是基层职工的政治和经济待遇,在磨合过程中不断缩小心理距离,营造归属感和主人翁意识,创造富有生机和活力的企业文化。2、加强教育培训,积极转变观念,进一步提升客户服务能力。建立以分公司为市场主体的地位,关键是做好市场,提高客户忠诚度。这对决策部门和基层员工的服务能力提出更高的要求。市场风云变幻,知识更新很快,分公司必须针对岗位特点,开展多样化、科学性、实用的培训项目,通过讲座、研讨
7、等形式,建立交流沟通平台,形成员工互帮互学互助的氛围。不断在工作中加强自我总结和教育,只有素质的提高,打造出一流的专卖、营销团队,才能最终赢得零售户的心,加强市场控制能力。3、建立督察考核评价体系。将逐步改变单纯由县局对员工的考核方式,发挥分公司督察考评中心职能优势,对制度落实、人员职责、工作成果等细化考核指标。针对不同岗位责任制定制定考核办法,按月或季度形成常规方案,并与绩效和奖惩挂钩,通过一系列制度建设,加强对四员和干部职工的管理和监督,真
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