高阶主管特战班.pptx

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1、高阶主管七大任务实战演练九段总裁自我评价做战略建立机制构建团队执行力形塑企业文化制定经营/预算计划做好营运管控KPI绩效管理总经理六大执行方针2012/8/26一段总裁：做榜样，艰苦创业精神可嘉，凡是已身作则。是绝顶劳模，是员工学习的好榜样二段总裁：作文化。用商业原则与公理体系，树立黑白分明的价值观，公司中大声说出。我们提倡什么，反对什么，并以开放的方式，大力弘扬公司文化；三段总裁：做核心。用核心价值观，打造核心团队，形成中高管团队一的价值观，为实现自己的梦想储备人才，锻炼人才。要求核心团队去带动员工成长。四段总裁：做机制。建立

2、制度、规则、流程、体现公司的价值导向，标准、严要求、用机制管理人的行为，建立不依赖于任何能人的运营体系。五段总裁：做模式。建立满足客户价值的业务赢利模式，并要求团队真执行，做到极致，保证公司持续赢利与团队持续成长。六段总裁：做复制。用机制复制和扩大自己的团队，在模式上做团队何成长，让中层做传承，让员工做专注。七段总裁：做进化。信奉适者生存，强调优胜劣汰，遵从客观规律，用机制和文化进化团队，优化团队，狼性十足，打造超强执行团队，八段总裁：做战略。发现独特客户价值，建立核心竞争力与持续竞争优势，带领团队去实现各阶段的战略目标，不战而

3、屈人之兵！九段总裁：做未来，建立好战略运营体系，选好梯队与接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！以下是九段总裁看完之后，您自我评价一下：您属于几段呢？制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导10月下旬12月初12月底个人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成

4、的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？做戰略建立機制形塑組織文化建立好的企業文化鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vividdescription)我们相互就像兄弟之间再没有争斗我有一个梦想孩子们在学校肩并肩—一起学习，一起玩耍实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的,理性的语言。远景10-30年的目标目标实现后会怎么样？什么是执行、执行力、团队执行力?执行,把商业目标变商业结果的行动!执行力,把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,

5、实现公司战略目标的组织能力！中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。商业人格障碍之一：人治文化商业人格障碍之二：含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。商业人格障碍之三：面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，理前，情后。成年人逻辑：我不是小孩子了,我要履行自己的责任!社会人心态：用社会标准看待公平，而不用“内部标准”攀比！经济人品格：追求自己经济利

6、益，而不损害他人利益!职业人精神：奉行价值交换，提供商业结果!怎样树立商业人格----把握四个要素1、从依附型向独立型转变：坚守原则去执行！2、从服从型向主动型转变：积极主动去执行！3、从避责型向守责型转变：承担责任去执行！4、从封闭型向开放型转变：开放心态去执行！5、从个体型向团队型转变：协同一致去执行！如何获得商业人格----实现五个转变为什么中国企业家会忽略管控?关键是中国文化中缺乏流程管理思想:而管控就是预防,关键点,反馈/改进三大流程事前：决策--预防性的管控；事中：实施--关键点的管控；事后：改进--反馈，改进性的管

7、控。权力源于流程腐败源于没有流程管控始于流程在哪里管控:责权,证据,规则,检查四大维度!第一维度:责权第二维度:证据第四维度:规则第三维度:检查谁负责?怎么证明负责了?上司的公正依据管控矩阵:管控虽然复杂,但抓住关键就迎刃而解预防责权（由谁来决策？决策什么？）执行的责权（由谁来执行？承担什么责任？）改进责权（由谁来改进？承担什么责任？）预防证据（决策的依据是什么？）执行的证据（执行的依据和记录？）改进证据（问题的记录，改进的措施？）预防规则（决策的程序是什么？）执行的规则（执行的方法？执行应依据的程序？）改进规则（问题的处理方法

8、？改进的程序？）检查预防（对决策出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）执行的检查（对执行中出现问题进行查处及改进的措施是什么？）检查改进（对改进中中出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）责权管控证据管控规则管控事前管控（决策）事后管控（改进）事中管控（实施）