基于平衡计分卡策略的绩效管理.ppt

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1、基于平衡计分卡策略的绩效管理简约版Aboutme网名：青云专业方向：人力资源管理精通模块：绩效&培训从业年限：9年历任岗位：2014.1-至今-集团辖整车事业部人力部长2012.3-2013.12-集团辖零部件事业部人力部长2011.2-2012.2-外派子公司人力经理2010.1-2011.2-企管运营高级专员2006.4-2009.12-招聘培训主管2005.7-2006.3-人事行政专员职业理念：君子务本沉潜内修自强不息厚德载物去往：卓有识度，圆融会通。看企业，看管理要有历史观。解决方案从客

2、户中来，到客户中去。激情只能点燃梦想，习惯才能成就理想，我们需要建立走向成功的生活常态。对职业发展观点和君王明夫如是说：只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业。我认为：只有明确自己的职业发展目标，梳理清楚自己的职业发展路径。有准备地从舒适区主动跨越到挑战区，不停地自我鞭策，自我激励，自我否定，自我学习，自我提高。才有把握机会的能力，实现职业目标。然而从舒适区到挑战区，识别自身的缺点并改善，这一过程是痛苦的，自虐的。同时看到自己的成长，又是愉快的，欣喜的。愿与各位共勉之！目录一、为什么要做

3、绩效管理二、实施绩效管理的目的三、如何实施绩效管理四、绩效管理的误区五、结语&share一、为什么要做绩效管理？二、实施绩效管理的目的A、提高效率二、实施绩效管理的目的B、达成既定目标三、如何实施绩效管理A、确定组织战略将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划关键成功因素关键绩效指标学习与发展前景内部运营前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标使命三、如何实施绩效管理A、确定组织战略经营环境及战略分析：SWOT矩阵、波斯顿矩阵、通用矩

4、阵；产业分析中的产业生命周期模型、五要素模型、价值链模型、结构——行为——业绩模型、价值曲线模型。财务分析工具：量本利分析模型、财务杠杆模型、杜邦财务分析工具。做正确的事三、如何实施绩效管理B、确定当期经营策略经营指标确定：1.工作表现数据2.收集事实、相关数据(历史数据延伸法)3.调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)4.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略做正确的事三、如何实施绩效管理C、确定当期经营指标把事做正确工作计划现场管理培训完

5、成工艺检查价格审核岗位职责销售收入生产交付招聘到岗费用降低重要项目流程再造咨询项目重大活动通过审核三、如何实施绩效管理C、确定当期经营指标指标设置SMART原则S-specific具体化的：目标具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；M-measurable可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度，衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；attainable可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；R-rel

6、evant战略承接的：目标战略承接是指个人目标应当承接集团、事业部、子公司的目标，而不是凭个人兴趣而定；T-time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。把事做正确不良资产管理人才建设与培训管理创新经营指标考核兑现成本有效企业文化建设行政经理案例：三、如何实施绩效管理1销售收入完成率=累计完成情况/12*累计时间累计型2采购按时交付率=95%〈95%不得分，≥95%满分非好即坏3现场管理合格率：每被通报一次扣1分三、如何实施绩效管理D、指标监控递减绩

7、效奖金改善业绩职位变动优化组织plandocheckaction三、如何实施绩效管理E、结果应用个人组织绩效专业知识扎实，具有培训、指导能力。知识面广，熟悉企业职能重实践，从实践中总结经验高层支持，并积极推动组织成员了解绩效相关的基本知识绩效开展本着三公原则，即公开、公平、公正战略承接不知变通缺乏沟通教条主义缺乏准备以人为本缺少监控四、绩效管理的误区五、结语&share强化结果导向识别人才优化组织有效激励增强计划性增强战略执行能力绩效应用的好处A、结语五、结语&shareB、shareThankYou

8、!It’smypleasuretoshare