进入国际市场的战略.ppt

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1、第八章进入国际市场的战略引例：迪堡的全球化之路成立于1859年，总部位于美国俄亥俄州的北坎顿市，是全球最大的自助服务产品供应商和服务商，其核心产品－自动柜员机（ATM）的市场占有率在全球一直名列前茅。Diebold&Phlips由于美国金融业的发展，庞大的本国业务使得迪堡无暇顾及国外市场。直到公司成立100年后的上世纪80年代，公司才开始海外经营。迪堡不愿意单靠自己走出国门，于是与飞利浦公司签订销售协议，迪堡在美国生产ATM，由飞利浦进行海外销售。Diebold&IBM1990年，迪堡终止了与飞利浦的协议。公司认为自己缺乏建设国际企业

2、的能力，于IBM建立了合资企业——INTERBOLD。迪堡在合资公司拥有70%的股份，负责提供机器，IBM提供全球营销和服务。独自经营到1997年，公司海外销售快速增长到总收入的20%。同时，美国市场逐渐饱和，而大量发展中国家，如巴西、中国对ATM机的需求快速增长。由于对IBM销售努力不满意，迪堡决定自己建设海外配送网络。于是收购了IBM持有的30%的股份。海外建厂除了配送渠道外，由于各个国家生活消费习惯不同，为了使产品适应东道国，迪堡认识到需要在关键市场建立当地的制造工厂。1999年，迪堡收购巴西普康公司。随后，对法国布尔集团和荷兰

3、资讯利公司的ATM单元并购。在中国，由于没有企业可以并购，迪堡建立了制造和配送企业。目前状况到2002年，迪堡在亚洲、欧洲、拉美和北美都有制造厂，在80个国家拥有配送系统，其中大部分为全资子公司，海外销售占到公司的37%。第一节进入国际市场的战略要素一、战略概论二、进入国际市场的战略要素三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较一、战略概论战略的经济含义企业为了其现实生存和长远发展，根据环境变化和自身能力而对资源运用所作的全局性、综合性规划与部署战略的两个基本问题确定经营领域和经营地域确定进入或占领选定领域或地域的战略国家进入的决策标准

4、政治风险市场准入要素成本和条件运输条件基础设施外汇二、进入国际市场的战略要素三个基本决策进入哪个国家：利润—成本—风险进入时机：先发ｖｓ后发进入规模和战略承诺：大规模—破釜沉舟1.日本软件市场评估:市场规范容量大竞争激烈2.公司目标：三年内占据日本杀毒软件20%市场日本美国欧洲3.进入模式与日商建立合资公司，金山绝对控股权4.营销战略低价格前100万用户免费试用1年，后100万免费半年金山毒霸为先锋、金山WPS随后、金山网游三架马车格力集团的国际市场战略先做市场，后推品牌OEM向自主品牌过渡。有市场，建工厂1998年进入巴西市场。20

5、00年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，成为当地市场占有率第二的空调品牌。格力电器2001年在巴西建厂投产有所为、有所不为“印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。”“空调是劳动密集型行业，只能在工资收入较低的发展中国家生产，才有竞争力，才有优势。”借船出海、借机生蛋2004

6、年6月，格力电器与美国惠尔浦签署空调出口协议，4万台空调正式进入印度市场。这是中国空调企业至今出口印度最大的一份订单。2006年3月，格力空调巴基斯坦生产线正式投产，与巴西基地不同的是，巴基斯坦生产线由当地经销商投资，格力电器负责提供技术支持和品牌管理。格力电器海外第三个空调基地投产格力空调越南生产基地于2008年4月中旬正式下线。这是继格力在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，在海外建立的第三个空调生产基地。目前，格力空调产量的30%出口海外市场，在意大利、西班牙等西欧地区的市场占有率已经超过30%。三、进入国际市场战略模式与销售方式的

7、比较进入的时间长度不同进入市场的目的不同进入市场的方式不同产品策略有差异价格策略有差异分销策略有差异促销策略有差异第二节进入国际市场的模式一、出口进入模式二、契约进入模式三、投资进入模式一、出口进入模式1、间接出口通过本国的中间商来从事产品的出口出口企业本国外贸代理国外用户间接出口的形式生产企业产品卖给外贸公司生产企业委托外贸公司代理出口出口合作（互补营销）罗技鼠标的国际营销战略间接出口的特点（1）优点不要求企业任何国际营销经验不要求企业处理任何国际营销业务风险小灵活性强(2)缺点企业无法了解和控制海外市场不利于企业积累国际营销经验不

8、利于树立企业国际市场形象（品牌）对中间商依赖性强中国电动工具的国际营销模式中国生产的电动工具己占全球的70％销售收入却只有10％利润；中国机电是有竞争力的问题是我们没有品牌没有终极市场。终极市场就是带品牌的销售收入因为品