绩效管理再认识.doc

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1、【为什么绩效管理常常流千形式?为什么员工不愿意接受高目标?为什么绩效考核成为了数字游戏?】绩效管理再认识一、绩效不能简单地定义为"行为+结果"要回答绩效管理是什么，先要回答绩效是什么。很多人把绩效定义为"行为+结果"，单从定义上来讲，似乎没有什么问题，但是这个定义并没有表述清楚，哪些行为和哪些结果才算是绩效。因此，导致企业在构建绩效管理体系的时候，经常会犯一个错误，就是把能想到的东西都列入考核指标，进行考核，希望通过考核改变员工的行为，促进企业提升绩效。于是乎，考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等相干

2、或不相干的东西都挤进了绩效考核表，原本就己经十分紧张的版面，被人为地扩大了。实际上，绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念，与实际脱节，甚至会误导企业。笔者认为，所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。所谓个人目标和组织目标相一致，首先，要明确组织目标有哪些，分别是什么?然后把这些目标分解到部门和个人，与个人的职责相结合，形成部门目标和个人目标。其次，个人目标一定要和组织目标相一致，避免出现组织的目标无人承担，个人的目标没有指向的两张皮现象。所以，当目标分解完成以后，

3、企业需要做对照检查，组织的目标是否都己经分解到了部门和个人，部门和个人的目标是否都支撑组织目标，出现偏差，立刻调整。当个人目标和组织目标一致的时候，员工的潜能被最大化发挥，组织目标被最大化完成，这时候，员工通过努力所产生的成果和效果(有些工作量化成本太高，可以用工作效果评价代替)就是组织要求的绩效。搞明白了绩效的定义和来源，再来看企业要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司山1～3年的目标，为绩效指标分解奠定基础。这个工作由3个步骤完成，第一步，梳理公司未来3年的战略定位，明确发展方向;第二步，形成

4、公司的战略地图，使年度目标的逻辑关系更加清晰;第三步，将公司目标分解到部门和员工。二、绩效计划不能简单地理解为分解指标很多人理解的绩效计划就是把绩效指标分解到员工，让员工承担起指标，制定完绩效合同就是形成了绩效计划。这只是讲了绩效计划的概念，那么绩效计划到底是怎么回事呢?笔者认为所谓绩效计划，实际上重点不在于指标是什么，不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标，该采取哪些行动?该做哪些改变以适应新的目标?现状是什么?现状与目标的差距有多少?如何弥补这些差距?还有哪些外部障碍?资源配备需要做哪些补充?

5、人力资源是否支撑?把这些东西探讨清楚，比制定指标重要一百倍。遗憾的是，企业在定指标的时候却经常只注重了指标是什么，目标值是多少，尤其是在目标值上花了太多时间，在目标值上讨价还价，把做绩效计划搞得和菜市场买菜一样。最终，虽然通过行政手段，目标确定了，绩效合同也制定了。那么，问一句，下属真的理解那些指标的内涵了吗?降低了目标值，他们就真的知道怎么去完成了吗?作为主管，你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗?想想这些问题，再看看自己的做法，就明白绩效计划是怎么回事了。这个工作可以分为4个步骤进行，第一步明确目标

6、是什么，第二步，明确绩效指标是什么，第三步明确关键绩效指标是什么，第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双方共识的计划。三、员工抵制高目标不仅是怕承担责任通常，主管在和下属沟通绩效目标的时候，最常见的一个现象就是员工抵制高目标，那么员工为什么不愿意接受高目标?最常见的回答是，员工害怕承担责任，害怕被扣工资。笔者认为员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励，所以员工不接受。这就要求主管明白一

7、个道理，目标一定是和激励相关联的，那么要想让员工从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施，这就涉及到薪酬设计、长期激励等激励方案的设计。要把配套的激励措施和目标一起谈，这样员工接受起来就比较容易，也比较容易形成自我激励。另外，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，说到底就是这些目标不是他们自己的目标，而是主管强加给他们的目标。所以，他们不会接受。那么，这就要求主管要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过主管的启发认识到了目标价值和意义，并形成了自我意识的时候，

8、员工就拥有了自主权，就具备了责任感，这时候员工的接受才是真正的接受，才是有价值的接受。所以，要想让员工接受一个高目标，除了配套激励机制外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，通过他们的嘴说出行动计划。四、绩效管理流于形式是环节问题企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事?笔者认为，肯定是哪些环节没有做好，导致脱节，最后全面崩溃。那么，通常部是哪些环节做不好呢?有三个环节需要特别注意:第一个环节是老板。老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力