对绩效管理绩效的再评价研究

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1、对绩效管理绩效的再评价研究在绩效管理实践过程中，一个重要的问题越来越受到关注。在绩效管理初期，绩效管理主要是建设一套绩效指标体系，并将其层层落实，实现压力的逐级传递。但对绩效管理体系本身的绩效水平缺乏足够的重视。随着绩效管理的逐渐深入，我们发现，相同的绩效管理方法与工具在不同的企业、不同的时期、不同的绩效主管进行管理时往往会呈现出较大的差异，这一现象引发了我们对“绩效管理绩效”以及“如何提高绩效管理绩效”的思考。通过近五年的探索与实践，我们对提高绩效管理的绩效有了更加深刻的认识，通过研究实践建立了一套绩效管理绩效再评价研究的理论体系

2、和方法。一、绩效管理绩效概述绩效管理绩效是指将综合、系统的PDCA方法运用于绩效管理体系自身，通过“绩效管理绩效的评价标准”、“绩效管理绩效的评价”、“绩效管理绩效的分析”和“绩效管理体系的协调整合”这四个循环往复的过程，对绩效管理自身的绩效水平进行再评价，剔除和改正不合理之处，保留和完善合理而有效的方法，不断提升改进绩效管理体系的绩效，使绩效管理持续获得成功。高绩效的绩效管理体系必须符合三个特性：必要性、有效性和经济性。对绩效管理绩效的再评估也是围绕这三个特性展开的。必要性是指所实行的绩效管理体系强调的管理目标对企业当前的发展和生

3、存是必要的；有效性是指选择的绩效管理体系是真正能够产生效果的；经济性则是指为了达到同样的绩效管理目标所采取的绩效管理流程与工具是最节约企业时间、人力与费用的，避免只关注绩效的提高而不计管理成本。绩效管理绩效循环流程如下图：1）每个绩效管理体系都存在这样一个绩效循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在绩效循环中，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。2）绩效循环并不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着绩效管理体系每经过一次循环，会解决

4、一批原有的问题，其自身绩效水平有了新的提高。3）在这个绩效循环中，绩效管理体系的协调整合是循环的关键。按照以上三点进行绩效循环，就能不断发现绩效管理制度与体系本身的问题并加以持续改进，避免了绩效管理制度确立之后便不再调整，绩效管理变成了形式主义并僵化。同时在这个循环中，始终将绩效制度自身的绩效作为衡量绩效管理工作好坏的重要尺度，也防止了绩效管理常出现的几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃。二、绩效管理绩效的评估流程（一）绩效管理绩效的评价标准绩效管理绩效的评价标准是通过建立、完善绩效管理体系的定量化和定性化的评价标准体系，

5、反映全员绩效管理体系的绩效水平。绩效管理绩效的评价标准的设立经过如下几个步骤：通过归纳分析，确定绩效管理体系应达到的主要目标选择绩效管理体系绩效评价指标确定各个指标的关系和权重确定各个指标的评价标准判断指标的可操作性确定评价主体设立绩效管理绩效的评价标准。具体流程如下图所示：经过多年的实践与完善，确定绩效管理绩效的再评价主要指标如下：（1）公司战略分解目标完成率、年度重点工作完成率，即在现行的绩效管理制度支撑下，公司发展战略分解目标和年度重点工作的完成程度。（2）主要经营指标完成情况。即根据企业主要业绩指标数据，反映绩效管理体系的当

6、前水平，并与竞争对手和标杆单位的数据相比较，以反映本单位在相关绩效方面的地位、竞争优势及存在的差距。（3）资源使用与成本投入情况。即通过对绩效管理实施预算管理、历史分析的方法，将人员、资金、设备、时间等实际使用情况与预算、历史数据及标杆单位的数据相比较，判断是否实现了资源的最优配置。（4）领导满意度，即由领导对现行绩效管理制度与体系进行评价，与标杆单位绩效进行对比，判断现行的绩效管理体系是否真正对企业的业绩、长短期目标产生了促进作用。（5）KPI指标科学性。即判断绩效管理制度中设置的KPI指标是否清晰地界定了每个岗位的工作重点，是否

7、具体、可衡量、可实现，是否有时间限制、有挑战性。（6）员工支持率。即员工是否真正自觉自愿地参与到绩效管理中来，员工绩效管理是否真正达到提高员工个人业绩的目的，能否持续改进、共同提高等。（7）反馈、辅导与改进情况。即判断是否坚持了日常反馈和辅导，使员工充分了解自己的工作结果与预期目标的差距，并通过激励手段促使员工了解企业鼓励哪些良好的行为和做法。（8）绩效管理系统的开放性。即判断绩效管理系统是否始终处于动态的、可调整、可改进的状态，对可能做出的公司战略、工作目标和各项业务的具体管理要求等调整，是否具备足够的适应性和快速反应能力。以上8

8、个指标中，1、2、3为定量指标；4、5为领导定性评价指标，6、7则为员工定性评价指标,8为绩效管理委员会定性评价指标。下表为公司领导绩效管理绩效评价的示例表。公司领导绩效管理绩效评价表　　　时间：　年季一、主要绩效指标与评价序号绩效指