划小管理单元的哲学思考.doc

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1、划小管理单元的哲学思考【摘要】近年来，世界政治和经济环境都发生了前所未有的变化，企业不再是单一的存在，而是向国际化、多元化、联盟化的企业集团形式发展，本文从集团企业经营管理血临的怵I境入手，引入阿米巴哲学历年，提出了化小管理单元的管理思路。【关键词】划小管理单元一体化管理随着经济全球化的趋势加大，企业集I才I逐步兴起并不断发展壮大，反映了一个国家在世界经济舞台上的综合竞争力。但集团企业管理层级多，跨度大，一体化管理中存在诸多问题：(1)部分子公司对母公司的管理思路理解不够，认识不足，且作为独立的法人主体，在资源统筹调配方面存在很大障碍。部分子公司重

2、点指标波动较大，对母公司全年指标控制造成压力，影响公司专业管理工作的整体进度。(2)母、子公司的权、责、利不能有效对等匹配，阻碍发挥一体化的合力作用。子公司运营模式与母公司存在较大差异,若管理方式过紧,不利于实现资源的合理分配。(3)随着政府监管力度不断加强，社会舆论监督日趋复杂，子公司在落实执行母公司管理要求的过程屮暴露出诸多问题。为保证公司的运营效益和效率，消除子公司管理壁垒，急需体系化提升公司全面管理水平，着力解决经营管理中面临的各种突出问题和挑战，实现公司治理制度化、规范化和现代化。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身

3、体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴管理哲学即以各个业务单元为核心，将企业分为若干小集体，每个小集体都作为一个独立的利润中心，独立营经核算，持续自主成长。基于阿米巴哲学的集团一体化管理模式，即加强综合研究和顶层设计，科学制定发展规划和统一标准，推进对子公司管理由条块化向体系化转变，由多标准多形式向统一标准规范转变，对提升公司管理的精益化和集约化具有积极的意义。（1）将一体化管理模式成为连接战略冃标和日常经营活动的桥梁。一方面确保子公司管理模

4、式适应公司战略的要求，切合企业实际的经营发展，与母公司的发展战略相协调，与企业的外部经营环境相适应。另一方面确保公司管理模式符合企业屮长期发展要求，协调长期决策与短期效益之间的矛盾，防范、化解企业经营风险。（2）提高经营效率和效果。效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益。要打破资源壁垒和边界，实现集团范围内资源的科学测算和有效整合，协同局部力量为共同的目标协调运作，提供正确的决策依据。通过对各种资源最大程度的开发、利用和增值运作，确保企业效益最大化。（3）积极主动适应新常态，提高风险应对能力。加快转变思想观念,着力解决子公司在落实

5、执行过程中暴露出的各类问题。确保子公司管理各环节符合国家相关法律法规制度的要求，业务流程符合企业相关规定，实现公司内部控制功能完善、高度集成、实时响应、动态预警，减少经营风险。必须坚持问题导向和源头防范的原则，以深入开展诊断分析为基础，着重做好以下四个方面的工作：（1）巩固制度一体化建设成果。集团公司制定通用制度，是缩小公司系统管理差异、提升整体经营水平的必要手段，是打通制度管理层级、实现制度体系科学简约的根本抓手。同时，将通用制度作为一体化管理的重要抓手，贯彻“一流企业必备一流制度标准，一流制度标准必须一流执行”要求，做好通用制度对子公司的转发培

6、训宣贯工作，切实加强执行监督与考核，确保制度体系全面有效落地。（2）打通人才系统化交流通道。推动实施“上挂下派”制度，通过公开竞聘、双向选择等方式，将能力强、潜力大的优秀人员“下派”子公司任职，子公司优秀人员“上挂”母公司进行培养锻炼，实施岗位“纵向”交流。二是积极选派子公司业务骨干到母公司培养锻炼或参与重点工作，丰富实践经验，扩展工作视野，为加快推进集团一体化管理培养骨干力量。（3）完善信息化平台保障支撑。统筹组织技术服务力量，做好系统运行维护工作，提升服务质量。强化软件功能、硬件环境、网络通道、集成融合、数据治理、运行维护等信息化支撑保障体系建

7、设。加强主数据和标准流程管控，推动优化公司级的业务流程、统一业务间的信息标准。系统梳理新增业务需求，合理安排系统功能开发时序，大力推进系统调优工作，切实解决系统功能问题，提升系统易用性、稳定性和运行效率。优化硬件配置，减少数据冗余，均衡系统负载，确保运行稳定。（4）优化集团化业绩考核办法。以创新考评方式，实现统一指挥行动，消除管理的真空地带，促进子分公司相互交流，共同提升。母公司开展分析和通报制度，定期发布指标考评结果，对集团范围进行排名通报和差距分析，强化管理工作对接。参考文献：[1]杨杰•对集团化企业内部资金集中管理模式及其选择的分析[J]・中

8、国市场，2013.