供应链运作的协调管理概述.ppt

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1、第4章供应链运作的协调管理第一节供应链协调问题的几种表现形式第二节提高供应链协调性的方法第三节供应链的激励机制第四节供应契约第五节几种常见的供应契约1《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链协调问题的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象曲棍球棒现象双重边际效益物料齐套比率差的现象2《供应链管理》第3版马士华林勇编著第一节供应链协调问题的几种表现形式供应链中“需求变异放大”现象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象3《供应链管理》第3版马

2、士华林勇编著02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间需求变异放大现象的原因需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。4《供应链管理》第3版马士华林勇编著

3、需求变异放大现象的原因（续）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象5《供应链管理》第3版马士华林勇编著曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stic

4、k)现象曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺6《供应链管理》第3版马士华林勇编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图4-22005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumedis

5、counts)的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失7《供应链管理》第3版马士华林勇编著双重边际效应双重边际效应（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链

6、的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(SupplyContract)是一种能够实现供应链协调的有效机制8《供应链管理》第3版马士华林勇编著物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象9《供应链管理》第3版马士华林勇编著第二节提高供应链协调性的方法缓解“需求变异放大”效应的方法缓

7、解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法10《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高营运管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度11《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案12《供应链管理》第3版马士华林勇编著缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料

8、集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业