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1、供应链管理第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出第2节提高供应链协调性的方法第3节供应链的激励问题第4节供应契约第5节几种常见的供应契约第1节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的表现1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因0200040006000800010000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间图3-1“需求放大效应”示意图导致需求放大现象的原因在李教授（HauL.Lee）研究的基础上，人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面：需求预测修正产品定价销售策略导致订单规模变动性增强大批量订购补货供
2、给期延长配给和短缺之间的博弈导致需求放大现象的原因系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服非系统原因主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决2、Hockey-stick现象及产生的原因Hockey-stick现象实例图3-22005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图Hockey-stick产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象总量折扣(Volumediscounts)的价格政策Hockey-stick现象对公司营运的影响使公
3、司的库存费用比需求均衡时高很多公司增加更多的加班和物流费用工作人员的差错率增加公司的服务水平显著降低增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险对公司和经销商的正常经营和利润不利3、双重边际效应现象“双重边际效应（Doublemarginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。产生原因企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致第2节提高供应链协调性的方法一、缓解“Bullwhip”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高运营管理水
4、平，缩短提前期提高供应能力的透明度二、缓解“Hockey-stick”现象的方法采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现的频率缩短考核周期可以减小出库波动的幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高第3节供应链的激励问题一、供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价图3-3由一个制造商和一个零售商组成的供应链需求量（件）需求概率密度3000
5、.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市场需求概率分布制造商的利润水平零售商制造商供应链￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600订货量期望利润图3-4二、供应契约供应契约（SupplyContracts）是指通过合理设计契约，减少合作双
6、方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。三、基于供应契约的激励模式回购（Buyback）契约图3-4回购契约下的供应链收益-¥10,000¥10,000¥30,000¥50,000¥70,000¥90,000¥110,000¥130,0002004006008001000120014001600订货量期望利润第4节供应契约一、供应契约的参数以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类型的供应契约为对象展开研究契约参数的具体
7、设定会影响到供应契约的作用供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为供应契约的参数类型决策权的确定价格订货承诺订货柔性利润分配原则退货方式提前期质量控制激励方式信息共享机制二、供应契约分类按照合作程度划分：单方决策型和联合决策型供应契约按照需求的特点划分：需求确定型需求不确定型供应契约按照契约参数划分：（1）削价契约（Markdowncontract）（2）收入共享契约（Revenuesharingcontract）（3）数量折扣契约（Quantitydiscountcontract）（4）最小购买数
8、量契约（Minimumpurchasecontract）二、供应契约分类按照契约参数划分：（5）数量柔性契约（Quantityflexibilitycontract）（6）带有期权的数量柔性契约（Flexi
