供应链运作的协调管理

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1、第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出第2节提高供应链协调性的方法第3节供应链的激励问题第4节供应契约第5节几种常见的供应契约第1节供应链协调问题的提出一、供应链运行不协调的表现0200040006000800010000单位/周顾客配送中心工厂供应商图3-1“需求放大效应”示意图时间1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大

2、，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由

3、于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。导致需求放大现象的原因需求预测修正产品定价销售策略导致订单规模变动性增强大批量订购补货供给期延长价格波动限量/配给供应和短缺博弈:订货周期和供应链的层次结构；现有供应链自身无法克服。:主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为。系统原因非系统原因非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。导致需求放大现象的原因（续）更新需求预测为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常

4、都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。价格波动价格波动会促使提前购买。制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即

5、时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用。这种促销对供应链来说可能会成本很高。当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗／消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。批量订购在供应链中，每个企业向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度监控。由于入库物料耗尽后不能马上从其供应商那里获得补给，企业经常会批量订购，在

6、再次订购之前保持一定存货。运输费用高也阻碍企业频繁订货。车辆满载时，单位产品运输成本最低，大批量订货可以降低单位运输成本。通常供应商也难以处理频繁订购，处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。顾客都采用定期订购模型，会导致“牛鞭”效应产生；所有顾客订购周期均匀分布，“牛鞭”效应影响最小，但这现象极少。订单通常随机分布，甚至重叠。当顾客订货周期重叠，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰出现。产品供不应求

7、时，制造商常根据顾客订购的量按照一定比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际需求量；当供不应求情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。限量/配给供应和短缺博弈对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助制定有效策略减少它的影响。可以通过与供应链中的供应商共享信息、相互协调和调整计划来控制“牛鞭”效

8、应。如何消除导致“牛鞭”效应产生的原因呢?如何解决“牛鞭”效应1．避免使用多种方法更新需求预测？例如，计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业