第4章供应链运作的协调管理.ppt

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1、供应链运作的协调管理供应链管理供应链运作的协调管理供应链协调问题的几种表现形式提高供应链协调性的方法供应链的激励机制供应契约几种常见的供应契约2《供应链管理》第3版马士华林勇编著一、供应链协调问题的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象曲棍球棒现象物料齐套比率差的现象双重边际效应3《供应链管理》第3版马士华林勇编著这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程

2、度越大的现象，称为“牛鞭效应”(theBullwhipEffect)。供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链中“需求变异放大”现象美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求预测修

3、正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。订货批量决策订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。考虑补给供货期的需求订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高价格波动价格波动反映了一种商业行为：“预先

4、购买(ForwardBuy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。短缺博弈当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。曲棍球棒现象，是指在某一个固

5、定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球棒(Hockey-stick)现象。二.曲棍球棒现象从图4-2可以看出每月月初的销量很低，月中逐步增加并相对均衡，月底则急剧增加。二.曲棍球棒现象图4-22005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促销公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscoun

6、ts)的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响MTS:公司的库存费用比需求均衡时高很多,必须按每期的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库MTO公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降终端客户流失12《供应链管理》第3版马士华林勇编著物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系13《供应链管理》第3版马士

7、华林勇编著基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大，自建或租用第三方后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。分销中心（欧洲代理商）总机装配（通用打印机）（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心（亚洲代理商）美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图6-3惠普公司Deskjet打印机SC系统四、

8、双重边际效应“双重边际效应（Doublemarginalizati