销售部薪资方案说明书.doc

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1、销售部薪资方案说明书第一章核心内容一、底薪按销售额规模分为六级：促销员当月销售额<1.5万≥1.5万≥2.7万≥3.9万≥5.1万≥6.3万对应底薪60070080090010001200业务员当月销售额<10万≥10万≥13万≥16万≥19万≥22万对应底薪700800900100011001300苏果主管当月销售额<32万≥32万≥35万≥38万≥41万≥44万对应底薪90011001300150017002000销售助理当月销售额<50万≥50万≥56万≥62万≥68万≥74万对应底薪90011001300150017002000销售经理当月销售额<140万

2、≥140万≥160万≥180万≥200万≥220万对应底薪140016001800200022002400跟单员当月销售额<140万≥140万≥160万≥180万≥200万≥220万对应底薪700800900100011001300关键词定义：1、当月销售额：一般是指按我司供价计算的当月送货减去退货后的净送货额，但对代销客户或促销员驻场门店，则指按我司供价计算的实销供货额。2、坏帐：是从约定付款日算起，欠款时间达到6个月的应收帐款，或者欠款单位已倒闭，且清算完毕。补充说明或附加条件：1、促销员的销售业绩如果按我司供价计算取数有困难，为了便于当事人从门店查询数据，及

3、时直观地掌握自己的业绩，在实际操作中可将实销供货额指标换算成零售额指标，换算公式是“零售额指标=实销供货额指标*加权系数”进行，加权系数以该客户的平均零售加价率为准。2、销售助理业务范围限于时代、北京华联、二级分销商及其它暂时不需要划给业务员的客户。3、现有业务范围月均指标不足12万元的业务员由部门领导重新分配。4、为了防止业务员盲目追求客户数量，而降低维护质量，当某个业务员整体指标完成率连续2个月<90%时，上级管理者有权将其业务范围内的部分客户转划给同期指标完成率最高的业务员。5、老客户流失的追责：对于因业务人员不尽责造成的客户流失，扣发相关责任人的部分或全部

4、年终奖金，根据单个客户的销量级别决定扣发比例，销量级别按上一年度的月均回款额为依据，标准如下：上年度月均回款额≤5000元≤10000元≤15000元≤20000元>20000元年终奖金扣发比例促销员100%100%100%100%100%业务员20%40%60%80%100%苏果主管10%20%30%40%50%销售经理5%10%15%20%25%流失多个客户，则按上述标准算出每个流失案的扣发比例，然后累加，以奖金全额为上限。苏果连锁以门店为计量单位，苏果门店的流失由业务员和苏果主管共同承担责任；销售经理对所有的此类流失案都要承担责任。6、出现坏帐的追责：对于新

5、发生的坏帐，相关责任人每人分担10%的经济损失，从年终奖金中扣，不足部分从工资里面扣除。主管和经理对下属的坏帐案按相同比例分担损失。跨年度形成的坏帐，在下一年度年终奖金中扣，如果责任人第二年度中途离职，则在工资中扣除应担损失。二、提成以销售毛利润为基数，并按销售指标完成率分为三级标准：销售指标完成率按销售毛利润提成比例业务员苏果主管销售助理销售经理<90%0000≥90%20‰8‰4‰2.5‰≥120%24‰9.6‰4.8‰3‰促销员、跟单员对销售毛利的控制几乎没有任何影响力，提成以销售额为基数：销售指标完成率按销售额提成比例北京华联促销员苏果促销员其它卖场促销员

6、销售内勤<90%0000≥90%7.5‰15‰15‰0.4‰≥120%9‰18‰18‰0.48‰关键词定义：1、销售指标：一般是指按我司供价计算的净送货额指标。但对代销客户或促销员驻场门店，则指按我司供价计算的实销供货额指标。2、销售毛利润=销售额―商品采购成本―客户费用（各种合同内费用、合同外缴费与返利、实物补损、赠品等）。3、销售额：同底薪规则定义1。补充说明或附加条件：1、指标由销售管理者按月、按客户、按个人分解，经与部属员工讨论决定后保持相对稳定，但并非一成不变，如果发生个人月度总指标未完成情况，“拖欠”率5%以内不往后摊，达到6-10%，压到下个月，超过

7、10%则分解到此后若干个月指标中。2、指标完成率的考核成绩按划给个人的所有客户的分项指标总额的完成率计算。3、现有客户如果新增促销员，则月销售指标在原定指标的基础上第一个月增加4000元、第二个月增加6000元、从第三个月开始增加8000元，归口业务员、主管及经理的指标额也做相应增加。当年度继续由业务员参与维护并享受提成。4、新开发客户和业务（包括汉帛业务）所贡献的销售本年度内不另设指标，但计入个人及部门业绩，所以对提高指标完成率很有帮助。5、为了防止业务员盲目追求指标完成率，超量补货导致后续退货异常，所以把退货率控制作为确定提成值的一个附加条件：退货率底线设为1

8、0%，如果