整体营销组织包政.ppt

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1、整体营销组织主讲：包政营销过程组织第一章：战略营销的“机能”，包括外在适应性与内在统一性。外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系。内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序。1、营销组织的机能产品、项目、市场、行当、买卖。进入一个产业。参与产业价值链的竞争。选择并确立在产业价值链中的竞争地位。2、外在适应性---确立产业地位确立事业经营领域（SBU）深化企业的组织结构建立“研产销”一体化的营销组织确立经营方式（商业模式）3、内在统一性---深化组织结构确立产业地位第二章：织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售1、产业价值链

2、概念2、鱼网推销员的故事渔网的“进价与销售”差价不加价控制渔民控制厂家依靠事业的力量确立起存在的价值投机是难以持久的蝶理专业经销商化纤生产厂东炼纺织制衣3、日本综合商社的故事4、谋求市场扎根分销零售丰乐岛种植农民丰乐种业—西甜瓜解决期量均衡5、在产业价值链中确立地位地膜农药化肥丰乐种业分销零售丰乐/中化国际岛上游资源下游客户国际化工企业中化国际营销网络组织结构选择第三章：一、直线职能制的局限性1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直

3、线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构

4、高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个障碍：人员专业化立场、观点、方法优秀的工匠高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺7、直线职能制组织的出路迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。直线职能制母子公司事业部制二、事业部制改造的难点1、事业部制运行模式战略层与实施层分离高管团队的发育事业部长的选拔资产的界定预算体系的建立权力体系的改变（纵向与横向）（参阅下图）公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、

5、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额－0.12投资额）×0.45（0.70主要指标＋0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02销售收入消费基金（80%）1、员工工资总额（40%）2、事业部长及要员工资总额（40%）发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用

6、的资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营

7、领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型2、事业部制改造的现实难点品种规模不均衡（R、M、D）产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同权力再分配（法人治理结构）利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题资源共享与责任压力不完全事业部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构高速公路与航空港家庭父母共管（参阅下图）PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOX