包政(营销组织的绩效管理).pdf

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1、营销大讲堂+MarketingFec营销组织的绩效■■_知识经济时代，企业必须从“绩效考形成见解、思路、对策和计划。I-1--．在这过程中，上司的责任就}思考，而不是越俎代庖、代人受学习和成业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工不能图省事，更不能当甩手掌柜，暇之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕听取下属的心声，反复推敲和审”和着提高整体绩效展开循环管理。解和思路，找出其中的破绽和不循刁难“绩效管理循环”包括四个环节：明确己的经验和知识，在认可下属合一厶工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、提下，持续对下属提出质疑，促：～一兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录调研和思考，直至下属清楚承

2、担在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必务、涉及到哪些方面、有何内在须记录，作为人力资源管理的决策依据。的关键是什么。借用王永庆的话什么玄学，而是一项麻烦的工作明确工作任务不怕麻烦，才能避免明天可怕的每个管理者上司要在“目标管理”的基非的话是“思想上的艰苦奋斗”。础上，依据绩效指标(KPI)指导和帮助下队伍培育和企业持续发展，只能属明确年度的工作任务，明确学习计划和成在这过程中，上司的责任就长方向。这个环节大约需要持续一个月的时置任务、传授知识和经验，使下l间。的意图和上司的要求，从而，更第一，明确工作任务。对每个下属员工务的性质和内涵，制定出切实可来说，企业在“目标管理”中确定的各环节

3、案。世上没人天生就会做事情，“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的区别在于“可塑性”。按照日本概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩上司在布置任务时，要求下属复效目标”转化为“工作任务”，并促进下属务的思路”，并有针对性地提供生2008年第12f~,,4arketinqecturefoom+营销大讲堂如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产何手段，可以持续调动工作者的积极性。生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。纠正工作偏差第二，明确成长方向。尽管人们都说“员这个环节贯穿于整个工作年度，由上司

4、工是企业的财富”，但是，很少有企业关注持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员性，确保每个员工如期完成任务。工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于第一，检查落实情况。诸多企业或老板，奔命。把经营上的成功误解为组织的成功，把经营管理者应该从“督促下属工作”转向“帮一种关系或资源的能力误解为管理能力，不助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大励下属学习”，鼓励和帮

5、助下属员工制定学卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立的关系就是“交易关系”，以为只要明确“绩专门的基金或专项开支，支持员工的“自我效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩开发计划”，并通过工作过程的历练，获得下的事情就是等待结果。依据考核结果论功持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效热情。考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。在这个过程中，上司的责任就是指明企业必须把“绩效指标”作为检测标准，下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效属认识自己，把握学习和成长的方向。并使考

6、核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这每个管理者必须承担起这项监督检查的责种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并系的含义，把握指标背后的整体协同关系；获得自信，成为对组织有用的专门人才。按依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。实际结果，发现问题，纠正偏差。在这个过程中，上司的责任就是指明

7、下企业必须明确上司和下属之间的连带责属的工作任务、责任或结果要求，使下属明任关系，促进管理者承担监督检查的责任。确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，如果一项工作没做到位，或一件事情发生差使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上低成本和费用、提高