将制造业服务化.doc

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1、深圳裕同董事长王华君谈“将制造业服务化'虽然公司的业绩已随经济回暖而一-如从前般繁荣，床力缓减，但是深圳裕同印刷包装有限公司（下称“裕同”）董事长王华君仍然很怀念那些紧张的口子,“环境不好时，你会努力想很多的办法来创新和改善。”裕同是一家以包装一•体化和服务一体化为特色的印刷包装全域解决方案提供商。以一款手机为例，裕同将为客户提供彩盒、说明书、纸托、标签、外色纸箱等手机所能用到的任何纸质包装产品。而服务一体化则是指提供从工程设计到制造、物流等一系列服务。“不管是哪个行业，一•站式服务都是趋势。”王华君认为，印刷包装行业由于产品种类和流程复杂，更适合一

2、体化。“全域解决方案是一个创新的商业模式，”联想投资高级投资经理刘泽辉评价道，裕同在今年获得了联想投资的注资。戸前，包括华为、索尼、富士康、三星等许多大企业都是裕同的客户。面对外部环境压力，王华君提出了“现场革命”的口号，而优秀的现场管理能力是裕同在2009年实现预期H标的秘密武器。“现场革命”主要是基于裕同此前提出在车间的IE（工业工程）管理理念。比如，如何通过调整现场的作业手法来节省成本，如何更合理的布线，如何更有效运作物流等。IE管理在提升效率方面的效果十分明显，裕同集团副总裁黎所远介绍说，今年1月〜9月，裕同的人均产值比去年同期增长了19%,

3、印刷效率则提高了6%〜10%,印后效率更是提高了25%,生产成本因此也大幅度降低。原本IE管理职能岗位只是设计在工厂里，2008年，裕同在集团层而也成立了IE部门。“丰富而先进的现场管理经验是竞争对手很难逾越的。”刘泽辉介绍说，裕同是包装印刷行业少有的引入了西方先进现场管理模式的企业，“这是一家先进制造业企业，”他强调道。但裕同的“先进”也是蜕变而來的。在2000年以前，裕同在珠三角地区上千家印刷企业屮并不起眼，几乎都是接小工厂的小单子。2000年底，王华君决定将公司定位为服务高端客户。索尼成为公司的第一个高端客户，但完成这个订单并不容易，半吋的裕同

4、在印刷包装设备、管理能力丄都达不到索尼的要求。为吋的公司状况，按照王华君的话来说是“比较初级”。在资源不具备的情况下，惟一的出路便是去整合别人的资源，王华君选择了与有设备优势的厂家进行合作，利用对方的设备来生产。王华君对那段H子至今印彖深刻。由于富士康是索尼的代工厂，在跟索尼合作吋，裕同后来“口然而然”和富士康也开始了合作，Fl前裕同已是富士康主要的包装供应商。在拿下索尼和富士康后，裕同的市场局面开始好转。随着公司规模扩张，管理问题随之而來，王华君意识到粗放式发展的风险，“不好好管就肯定会出大问题”。他决定进行第二次转型，从外部引入高级管理人才，建立

5、精细化管理制度来规范企业。不过这个过程并不容易，新老员工的矛盾集中了在一起，“那时候非常忙”，为此王华君还下狠心淘汰了一些跟不上公司步伐的老员工。从服务于小公司转向大公司，从粗放式发展到内部精细化管理，这两项被王华君认为是创业屮最重要的决策，也奠定了裕同快速发展的基础。2006年之后的3年里，裕同增速均超过了50%。对于一家传统企业，这样的速度实属难得。其实，王华君更愿意将企业定位为服务业，而不是制造业。他认为，裕同的角色是做配套产品的供应链条，血做产品配套，服务无疑是非常重要的。在为富士康服务时，裕同就直接将纸包装产品送到其生产线上，血不是-•般所

6、要求的仓库，这让对方印象非常深刻。由于信任其服务，裕同H前已和富士康合作超过9年。除了制造，裕同还提供从产品设计、物流到品牌管理等一系列服务。雀巢公司现在是直接将产詁送到裕同，经过包装后，裕同再通过物流直接把产詁送到雀巢的供应渠道，血不是送回雀巢工厂，“不仅仅是交货，还要满足潜在和增值的需求，”王华君表示。针对大客户裕同还成立了专案项H组，有专门的客户经理接洽，并提供全套服务方案。显然，现在的裕同已经从单纯的制造业模式屮走出来了。集团副总裁黎所远表示，“制造+服务”将是未來的主要模式。2008年，裕同已经跃居屮国印刷行业前5位。激烈的竞争下，也有企业

7、开始模仿裕同的模式，王华君并不担心，“我们可以在供应链服务延伸上更快的做更多事情。”在营销模式上，此前裕同主要和代工厂合作，现在开始直接跟终端客户合作,少了屮间环节，合作更稳定，利润率更高。而在市场拓展方面，裕同也开始加大内销市场的份额，此前裕同的大部分客户都是做外销。王华君表示，如果不在屮国采购产品，公司业务就会受到很大的影响，经济危机已经让他开始意识到这些风险。不过，裕同也没忽视海外的机会，为了配合一些国际大公司在海外的工厂,裕同将在越南、印尼等地开设工厂。通过这些变化，王华君希望裕同明年能获得30%的增长。