怎样培养企业层级的领导者.doc

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1、很多企业都拥有突出的业务组合与职能领导者，但这些领导者的全局意识及驾驭整体的能力却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！1980年代以来，主流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的

2、主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠诚，客户根据他们的问题提高了对整体解决方案的需求。10/10很多企业都拥有突出的业务组合与职能领导者，但这些领导者的全局意识及驾驭整体的能力却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！1980年代以来，主

3、流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠诚，客户根据他们的问题提高了对整体解决方案的需求。10/10很多企业都拥有突出的业务组合与职能领导者，但这些领导者的全

4、局意识及驾驭整体的能力却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！1980年代以来，主流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转

5、型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠诚，客户根据他们的问题提高了对整体解决方案的需求。10/10很多企业都拥有突出的业务组合与职能领导者，但这些领导者的全局意识及驾驭整体的能力却有所欠缺。过去几十年来，企业都非常关注培养业务单元和职能部门的强力领导者，让其对组织的某一方面负责并取得良好结果，却没有对一个更为重要的挑战给予足够的重视：培养能够从全局的角度看企业整体发展的领导者！1980年代以来，主流观点是，卓越组织都是高度分权的，在理论上这能够更为快捷地

6、对客户做出反应。但当企业的各个业务单元日益自治时，就可能由于负责这些业务单元领导者的离开或个人行为造成组织文化的紊乱。美国数据设备公司和宝丽莱公司就是最好例证。这些企业曾经是技术型产品的主流，但自治主义推动他们逐渐向简单迎合客户大众需求的产品转型。当其他组织开发出更新的技术时，这二个巨头的产品不再有竞争力，客户随之流失。今天，即使拥有绝对优势的产品也不再能确保客户的忠诚，客户根据他们的问题提高了对整体解决方案的需求。10/10因此，对一些企业来说，确定和培养企业层级的领导者——能够通过将企业整体价值传递给客户——是非常急迫的。为此，企业必须

7、回答这样的几个问题：企业层级领导者的工作最关键的基础是什么？企业能做些什么才能培养这些领导者？企业领导者的四个关键职责企业层级领导者是对整个企业、分公司、部门的运营及社会福利负责，从企业全局的角度做出决策，而不只是运营一个业务产品或监督某一项重要项目。换言之，“企业领导者”不是一个岗位头衔，而代表了一种思维和行为方式。卓越的企业层级领导者需在关注组织的注意力、构建各种能力、缓解紧张压力、整合组织等四个工作任务表现卓越。关注组织的注意力。今天的商业世界复杂多变，但成功的企业领导者并不会忽视或过于看重这些复杂性。相反，他们会尽可能减少复杂性，使

8、组织内的其他人能够更好地关注客户。在普华永道，企业层级的领导者曾经平息了合并带来的混乱，成功地完成了普华与永道的整合，使其成为世界上最大规模的专业服务商。在1990年代末期，普华