怎样物色到合格的领导者.doc

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1、如何物色到合格的领导者作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色合适接班人的问题——是从公司内部提拔，还是从外部招聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议，告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。59/59作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合格领导者的猎头高管那里总结的最佳实践。招聘前·与内部招聘师达成共识。作为负责招聘的高管，要尽可能开诚布公地与公司的首席内部招聘师就待聘岗位展开讨

2、论：你们的组织需要什么？你们寻找的是哪种人？哪些技能至关重要？哪些可有可无？要叮嘱招聘师把工作做好，在选才过程中彼此保持密切联系。·59/59编写岗位描述。这个岗位的必备条件、工作职责、报告要求和薪酬结构是怎样的？要与主要利益相关人合作，做出精准的岗位描述，这样合格求职者前来应聘的可能性就会大大增加。·重新审阅继任计划。开始物色领导者之前，要先制定继任计划，也就是组织为领导班子最终更迭规划的一张蓝图。要确定组织需要和看重的是哪些类型的领导者和领导能力。继任计划为物色新领导的活动提供了一个模板。·59/59将每次招聘视为整个过程的一部分。也许每个岗位你们只需

3、要聘用一个人，但每位新领导都应该是一大张拼图中的一小块。继任计划帮助组织高瞻远瞩，有条不紊地组建一支与公司需求和价值观完美匹配的领导团队。要重新审阅人才培养计划。你们将采取哪些办法来培养最优秀、最聪明的人才？有没有建立领导者学院、开设技能开发课程，或是安排延展性任务？是否为内部人选提供了有意义的机会，让他们在公司自己的领导岗位上得到提拔？·59/59了解市场。与内部招聘师、人力资源主管和专门研究高管薪酬的公司合作，评估市场现状。市场对这一岗位有哪些预期？你们的期望是否偏离了市场预期？开始选才时，要听听内部招聘师和其他人对市场反应是怎么说的。你们提供的薪酬合

4、理吗？工作参数合适吗？如果答案是否定的，或许你们就要重新考虑岗位描述的内容了。招聘中·59/59向合格的内部人选抛出绣球。一些空缺的领导岗位应该通过内部提拔来填补。也许你们希望或需要双管齐下，展开一次内外兼顾的全面搜索。不过，你们应该先从内部着手，看看有没有现成的高潜质人选。如果有，就鼓励他们前来应聘。如果你们的人才招聘小组与高管团队协同合作，他们就应该去结识这些人。对未来的领导者来说，这是一种职业性的礼貌，如果他们知道自己在应聘前就被列为正式候选人，定会心怀感激。·广泛撒网。恳求内部招聘师将招聘信息广而告之。虽然许多内部猎头活动受资源所限，但向外扩散招聘

5、信息的渠道还是很丰富的，比如公司联系人名单、社交媒体、新闻发布服务，以及行业协会等等。·59/59要主动出击，不要听天由命。宣布了空缺岗位之后，就要坚持不懈地积极寻觅卓越人选。要依靠专业人脉网络，多方打听有没有来自其他行业的潜在非传统人选，这些人的加入可能会为领导队伍注入全新的理念。另外也要从内部物色。从其他部门或异地的办事机构中，常常能发掘出深藏不露的领导宝藏。·应聘过程要从简。大多数公司都建立了复杂的潜在人选数据库和花样繁多的应聘流程。这可能会为实力雄厚、时间紧迫的应聘者增加不必要的负担。因此，要简化优秀人才的应聘流程。在某些情况下，通过电邮发送一份简

6、历足矣。如果他们为了应聘不得不跨越重重关卡、历经一道又一道的繁琐程序，也许你们就会与顶尖人才失之交臂。·59/59筛选简历。筛选标准和评估手段要始终如一，并与岗位描述相符。广泛撒网固然重要，但你们也要尽量缩小应聘者的范围，仅限于能够合理满足岗位要求的人选。·筛选推荐人。当你们与应聘者彼此熟悉，开始面试时，可以请他们说出推荐人的姓名。在此过程中，要告诉应聘者你们希望与哪些人沟通，以确保获得所需的信息。应聘者的保密原则固然应当尊重，但你们可以寻找并咨询真正了解应聘者的推荐人，不要局限于他们最初给出的那份名单。·59/59让应聘者获得最佳体验。铺开红地毯，扮演亲

7、善大使的角色，提供及时而专业的服务。在选才过程中，要定期与求职者真诚沟通，为最终入围人选提供建设性反馈，帮助他们认识自己的长处和弱点。此次未能获得录用的领导者，也许恰恰是下次招聘的合适人选，只要抓住时机就能脱颖而出。作为一名高管猎头顾问，我每天都与高管们讨论如何物色合适接班人的问题——是从公司内部提拔，还是从外部招聘。当资源有限时，组织往往选择自己去寻觅良才，它们会征求我的建议，但不会要求我提供专业服务。因此，我常常向负责招聘的高管以及公司的内部招聘师提出建议，告诉他们如何猎头才能兼顾效率与成效。59/59作为这些猎头工作的旁观者，我可以从一个独一无二的有

8、利视角，观察哪些方法能够奏效。以下是我从成功找到合格领导者的猎头高