培养“善为人师”的领导者.doc

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1、培养“善为人师”的领导者--明阳天下拓展培训随着时代和技术的不断进步，组织面临的商业环境也是日新月异。外部环境的快速变化对组织的敏锐度提出了新的要求，与此同时，敏捷的组织也要求其成员能够快速反应、做出决策。学习发展部门能否为组织输送适用、够用和管用的领导者，成为了企业应对当前挑战的焦点问题。为人师者VS领导者在我近期翻译的《领导者任老师》一书中，作者的不少观点值得借鉴。大量组织发展方面的专业研究和资料指出，在卓越企业中，领导力的发展和培养已经不再简单地依靠外部资源，而是透过组织内生的方式获得，即要求不同层级的领导者参与教学、辅导他人，分享自己的领导力观点。对比“老师”和“领导者

2、”的胜任素质（见图表1），不难看出，“老师”与“领导者”的胜任能力几乎一致。因此，让领导者担任组织内部的老师，对组织的发展具有积极的实践价值。领导者担任老师的六大价值2013年，世界大型企业联合委员会（TheConferenceBoard，另译为美国经济评议会）曾经做过一项调查。结果显示，被调查的企业中，90%的企业的领导者都会在“领导力培训项目”中担任老师；30%的企业领导者会在“技术/业务培训项目”中担任老师；70%的企业高管认为“由领导者担任老师”对于员工发展及后备领导的培养具有显著作用；60%的企业高管认为“由领导者担任老师”对强化组织文化与沟通具有显著的促进作用。事实

3、上，从整体来看，“领导者担任老师”具有多重价值。驱动业务结果在授课的过程中，领导者有机会与学员交流公司的愿景与战略部署计划，让一线和基层的管理者与员工充分理解组织的战略意图；同时，领导者也有机会更为真实地了解基层的业务能力与员工意愿状态。发现优秀人才高层领导在课堂上的率先垂范与分享，有助于中、基层的领导者准确把握到在组织内部工作的核心价值；在教学过程中，领导者能够观察到才思敏捷的优秀人才，从而促进组织内部的人才流动。改善领导技能通过正式或非正式地参与到教学环节，能够让领导者更好地理解和把握所分享的主题内容；同时，在演讲表达与人际沟通、辅导下属以及激励他人等方面，领导者也会取得长

4、足进步。强化组织文化跨部门的授课为组织内部提供了知识共享的机会，进一步增强隐性知识的显性化进度和共享速度，有利于打破有形的组织架构与无形的团体文化所形成的信息壁垒，对于组织去除官僚主义具有极大的促进价值。推进业务变革在课程中，领导者可以与学员探讨变革思路，了解到一线基层员工或下属的顾虑，尽可能地在正式推行变革之前消除不满和顾虑，获取尽可能多的支持，从而促进变革取得成功。降低培训成本在领导力培训中，外部师资往往价格不菲。所以，使用组织内部的领导者可以极大削减培训成本，这对组织内部的学习与发展部门而言非常有价值，能够突显学习项目的投资回报率。释放领导者的教学潜能在长期自上而下命令型

5、的组织内部，要推动领导者从事教学和发展他人相关的工作，必须给组织来一场重要的文化变革。在很多组织中，当领导表示自己太忙、没有时间参与到教学中时，往往并非他们不愿意参加。对此，组织内部的学习发展部门，可以从以下6个方面入手，释放领导者的教学潜能，为组织培养一批“善为人师”的领导者。增强意愿从行为学角度分析，人们普遍存在着三个方面的动机：强化自我价值感受的需要（自主与存在感）、肯定个人知识成就的需要（胜任）以及倾向于帮助他人的需要（关系）。真正的领导者非常清楚自己内在的这些需要，也知道激励和发展他人的价值。他们热爱教学，内心翻腾着两股力量：通过语言和思维控制事业，以及通过建议与指导

6、来促进对关系的把握。这两股力量会促使领导者愿意将自己的梦想分享给他人，愿意去无私地帮助他人、辅导他人。树立责任成功的领导者会通过分享亲身经历的故事，来支持自己独特的领导力观点。一旦他们愿意视培养其他领导者为己任，就会运用掌握的各种方式方法、教练工具以及教学的相关技巧，投入大量的时间发展其他领导者。促进“无边界分享”建立成学习型组织的前提是人人都愿意分享自己的知识和观点。领导者分享的知识，由于创建的等级相对较高，对于组织发展而言则更加宝贵。卓越的领导者懂得通过对话而非职位权力与他人取得共识，从而推动全体员工的承诺与贡献。他们可以跨越组织内部所有有形和无形的边界，分享最佳实践与知识

7、，保障组织得到最快的发展。系统管理为了有效推动领导者担任老师，组织内部的学习发展人员须为领导者提供必要的帮助，系统地建立选、用、育、留一体化的管理机制。在招募的过程中，充分了解领导者的背景、专长、职责和兴趣等信息，并将教学任务与领导者的相关信息相匹配；在使用的环节，要确保领导者做好充分教学的准备，帮助领导者梳理和开发必要的教学资料，并让领导者在他们有信心和可掌控的层面进行教学；在培养的过程中，让领导者掌握主动教学的培训方法，推动体验式教学的应用。多维发展领导者在教学上的成长是多维度的：其一，