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时间:2020-02-02
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1、管理能力的培養自從我加入公司內的統御工作後,方才意外地發現到,幾乎每家公司都沒有培養主管者管理能力的計劃,事實上,即使當上數年主管,對於管理實質工作卻欠缺常識者亦不在少數,不!說得更確切些,不是不懂管理知識,而是沒有行動加以配合。以國內的企業為例,尚無悉將主管經營者視為特定榦部的先進理念,亦即特別教育仍屬乏缺,而是以自然放任的態度為之較多,尤以任其自我摸索、待時機成熟時才展露頭角者居多。近年來,一般大規模的企業方知從大家畢業的學生中,物色理想主管的後補人選,這就是說目前大學剛畢業的人升為主管的機會已趨於相等,在初進入公司兩、三年中無論薪水待遇或工作性質方面均無多大差異,直到數年來的累績
2、努力之後,彼此的升遷才有顯著的分別,套句俗話來說:〔一切的勝負就由時間來證明吧!〕即使到頭來只升遷至最基屬的小主管,手下也有幾名部屬,所以主管者仍得學習掌握管理之道,若能表現不惡,加上職務范圍亦兼顧得宜,當然有可能再往上調升。部屬人數也將相對增加,否則主管者連極少數的部屬都無力管理,又能期望他帶領更多的屬下呢!結果當然升遷無望了。若是你在課長任內表現相當優秀,自然更上層的經理職位會臨到你,這時部屬人數必然增多,再加上其他的人事調動,不難帶來更大的自我學習和相關經驗的累績。在這些過程中,有些公司方面並無訂出主管養成教育的特定辦法,任由員工在無數次的錯誤中自我摸索、自我學習、然後拔取其中的
3、優秀人才。亦即讓大家一起站在相同的起跑點競爭,歷經優勝劣敗而自然淘汰。以上方式似乎著眼於公平性和民主性,結果極易造成有為者的出頭,以及能者徒然望莫及的兩種截然不同之別,然而此舉並無助益於整個公司的管理水准之提升,許多主管不擅於管理的行動,即肇因於此。惟當企業高度成長時,往往被迫不得不使用該種方法,尤因企業規模不斷擴大,員工總數不斷激增,主管人選極需相對地增加,於是就不得不物色新生代的年輕主管,使其發揮〔工作培養人才〕的作用。直到近來企業長稍為停滯,主管的需求才逐漸銳減,年輕人自然升遷不易,自然而然只好長期地在某種特定領域中,長此以往,雖可成為所司的行家,然當偶有一天上級發佈調升主管的人
4、事派令時,或許已為時太晚了,原因乃在未經計劃性栽培的結果,其管理能協仍嫌不足,恐難在短時間練不即可。今因各公司為形勢所逼,已重新就自然淘汰的方式進行評估,這並非指選拔標准益趨嚴格,或對年資主義橫移到能力主義的方式提出質疑,而是在於根本改革人事制度一環,我的看法如下:首先,企業本身應知此舉並非在選拔主管,而是選擇預備人才,因此必須給予實務訓練,至於在資格的認定上,不宜像公家機關般依賴資歷調升,而應像過去軍隊士官後補者一般,剛起步就開始選拔,若非如此,落選者往後即使再努力也無法升遷,士氣亦將普遍低落。有些公司逕以廿五到得三十五歲的年輕人為對象,進行後補主管的選拔,其內容包括業務成績評估、筆
5、記測驗、報告評量及面談等多種,考試機會至少三次,通過者必須接受數年的養成教育,按計劃輪流調動工作職務,並刻意安插在擅於培養人才的主管手下接受指導,同時人事部也有共同科目的集合教育。有關主管升遷制度大致如前所述,惟因顧慮此舉將會遭受內部員工的強烈抵制,以及社會民主化的呼聲極高,連帶也使能力平等觀念滲透企業之中,亦即必須提前著手這項早期培養計劃,否則企業體質將被削弱。身為主管者不妨反問自己,經由何種過程升為主管?是否有充分的管理能力及實務能務,還是拜年資所賜而循序漸升?屍位夙餐而無管理能力,並非出任主管的理想人才。姑且不論企業的人才培訓如何,然其未來主管的選拔基准必然益趨嚴格,而且為數頗多
6、的公司勢將採用發給管理者臨時執照及限定任期的制度,俾使能過層層關卡的後進後來居上。所以說,身為主管的你,如果渾渾噩噩地過日子,猶如另一節所說的〔無能水准〕,那麼你的主管頭銜結果只有被迫轉交,若要明哲保身,最好立刻檢討自己各方面的缺失,並能努力鑽研其中技巧,相信不難挽回頹勢。至於如何評估自己的管理能力呢?通常我們對自己能力的評價多半太過主觀,人的通性不外乎是責人以嚴、責已以寬,因此主管者理應踴躍參加管理能力的診斷測量,以得知自我管理能力客觀評價,而且對於周遭的反應也要保持警覺,對來自上司、部屬、同事無意間的反應均應加以注意,倘使這類反應訊息十分微弱,不妨主動發出探詢的訊號。一旦獨知自我管
7、理能力的客觀評估,將使上班族在漫長的生涯計劃中,得到進一步的指南。
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