跨區域合作夥伴關系管理案例剖析

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1、跨區域合作夥伴關系管理案例剖析內容摘要：可口可樂與豐田做為跨國企業，在世界各地都有合作夥伴。本文以這兩傢公司為例，談談跨區域合作夥伴關系管理之道關鍵詞：合作營銷學習網絡可口可樂與豐田做為跨國企業，在世界各地有眾多的合作夥伴，但他們從不靠壓榨和剝削合作夥伴賺錢，而是搭建瞭一個更大的平臺，合作夥伴為其謀利。本文以這兩傢公司為例，談談其中的管理之道可口可樂：渠道合作夥伴管理模式20世紀90年代初，戈伊祖塔將其在菲律賓的成功實踐加以總結、提煉，提出如果國外裝瓶業務能保證可口可樂公司獲得至少20喲勺利潤，就對該裝瓶廠進行投資，而

2、且要以最小的投資爭取最大的利潤，並將這一方式稱為"錨式"裝瓶策略，並在全球推廣。可口可樂通過’錨式"裝瓶策略實現瞭在全世界的快速擴張和其’少投入、多產出"的經營信念。在與裝瓶商的利益分配上，可口可樂不是強制性地要求他們必須俯首稱臣，而是通過渠道合作夥伴價值創造模型"進行管理可口可樂通過營銷費用的投資管理控制瞭裝瓶商的關鍵市場活動。按照營銷活動影響范圍和投資數額的大小將營銷費用劃分為線上費用與線下費用，無論線上還是線下費用，均由可口可樂與裝瓶商各出一半。線上費用由可口可樂統一制定計劃，裝瓶商執行；線下費用則是由裝瓶商自主

3、支配，報總部審批。對於投給裝瓶商的費用，可口可樂並不直接以資金形式投入，而通常是在裝瓶商的營銷活動完成之後以報銷的形式投入。營銷活動的直接收益由裝瓶商獲得，可口可樂則通過濃縮糖漿銷量的擴大和年終的分紅取得收益不難想象，市場營銷費用由可口可樂或裝瓶商哪一方完全投資都很難保證結果一一用別人的錢去給別人做事，與用自己的錢給自己做事，錢的使用效率將可能有天壤之別。可口可樂通過這種’隻出一半錢"的控制機制，既保證瞭各地營銷行動的統一性,又能充分結合當地實際情況，靈活地運用各種促銷手段，達到最佳的活動效果豐田：引導供應商學習模式與

4、許多公司做法大相徑庭的是，豐田公司沒有把自己擺在與供應商對立的位置上，更無意挑起供應商之間的拼殺，而是甘當供應商的老師，將其組成學習網絡，使供應商們由你死我活的競爭對手變成瞭攜手共進的"同學"早在20世紀60年代中期，豐田就開始向日本的供應商免提供專傢幫助，每年派專傢親自拜訪供應商，以幫助他們解決在執行豐田的生產系統過程中出現的各種問題，使豐田的專傢和豐田多年積累的有價值的生產知識成為全體供應商都可利用的資為瞭促進供應商之間隱性知識的分享，豐田還組織成立瞭供應商聯盟。一開始，供應商們僅僅是為瞭表現出對豐田的忠誠才不得不

5、參加到聯盟中來，成員之間並沒有太多的交流，幾乎形成瞭與豐田的單線聯系。通過豐田專傢小組的努力，以及通過組織論壇等活動，供應商們漸漸意識到這個聯盟帶給他們的利益是在其他地方無法獲得的，於是聯盟內成員間的聯系開始慢慢活躍起來。供應商聯盟提供瞭一個分享有價值知識的平臺，形成學習氛圍，使得他們之問能夠自由而主動地進行交流通過這些努力，豐田幫助其供應商的人均工作效率提高瞭14%,庫存降低瞭25%,並且比豐田競爭對手的供應商要少50%的次品率。這些改進使得豐田具有顯著的競爭優勢，正如豐田的董事長、前任采購總裁所言：’供應商是我們成

6、功的關鍵要素。我們必須幫助他們成為最棒的。"合作夥伴關系管理的策略我們從上述案例中看到，可口可樂與豐田對待合作夥伴都沒有采取強制性的措施，卻能夠獲得他們自主配合，這對國內的許多企業幾乎是不可想象的事情。因此我們不禁要問，這兩大巨頭究竟有什麼魔力得以實現對合作夥伴幾乎是’遙控"式的管理？筆者認為，答案是：通過建立遊戲規則，利用利益引導實現的制定遊戲規則超一流企業賣的是"標準"、是"規則"，要建立起自己的帝國，也要通過制定遊戲規則來實現。可口可樂利用"渠道合作夥伴價值創造模型"制定標準，進行利益分配的同時，也對裝瓶商的成本

7、控制提出瞭相應的要求。"隻出一半錢"的規則，激勵裝瓶商更積極地面對營銷投資，更有動力把錢用在刀刃上。豐田的生產系統本身對供應商而言就是一種標準，如果不能適應生產系統並緊跟系統的改進速度就會被淘汰出局，同時不斷改進、成績卓越的供應商會獲得較大的訂單利用利益引導合作追求雙贏是深度合作的基本前提。合作必然要建立在目標一致的基礎之上，但合作的雙方在博弈過程中往往希望更多地從對方獲取利益，同時盡量少地付出。以實現持續成長為目標的企業,不會貪圖眼前的小小利益，而是希望從合作中獲得能夠有利於健康長壽的養份，那麼就應該研究合作夥伴的需

8、求，明白他們想要什麼，分給對方合理的利益，用利益引導合作夥伴自覺地與自己統一思想。可口可樂通過對裝瓶商營銷費用的投資幫助他們擴大瞭飲料的銷售，結果推動瞭他們對濃縮糖漿的需求；豐田通過組建學習網絡幫助供應商改進生產，結果大大提高瞭豐田的競爭力。隻有與合作夥伴分享利益，帶給他們從別處難以獲得的價值,才可能得到堅固緊密的合作關系。