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1、领导者的决策■诺埃尔•蒂希沃伦•本尼斯高效领导人大多能在紧要关头做出正确决断他们的秘诀何在?不论身处什么样舸组级，一个领导人最重要的作用就是做出良妊的决策,简单地说,就是在充分获取信息之后做出明智决｝并且实现理想效果。如果一个领导A确实有良妊的决策能力，那么其地方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于事。当然，人非圣贤,不可能每次判断那会正确。但是,最髙效的领导人大多数情况下那能在最紧要的关头做岀成功决斷。我们每个人在一生中部要做出成千上JJ次抉择。有些傲不足道，比如，购买瞻种麦片;有些
2、则利害故关,比如，挑选终身伴侣。能否做出正确决策,显然对找们的生活品质有一定影响；而对领导人而言，决策的意义和后果更是关系重大，因为这影响到其他人的生活与生廿。说到底，领导人的决策能力实际上决定了一个组织的生死存亡。就其个人而言，他所有的决斷也决定了自己的事业成败和人生然而，决策能力的陨念十分含糊。有关领导力的文章显然一直对此站题避而不谈,我们认为，这是因为作者们很难明确界定何谓良好的决策。确实,它具体是什么意思昵?它和常识或直觉有区别吗？它究竟算是运气,还是智慧的怵规？为了解答这些疑间，我们对一百多年来的有关资料进行了汇
3、总，并对逆期间所进行的无数决断做了分析。我们还就决策能力的间题展开了正式的调查和釆诉，同时也通过许多非正式的交谈，收集到大量的故事。我们关于决策能力的第一个发现是，领导人的重要决策大多集中在三个领域：人事、战略和危机处理。人事决策至关重要。你得为你的团队挑选适合的人员，并培养朋些在决策能力上初露睁赊的有潜力人士。这样，当偶尔遭遇不可避免的危机时，你周围的这些有识之士就能帮助你做岀正确的战略判断和最佳决策。我们认为，对于因战昭或危机决策失淚而给组织或个人事业造成的损害，有时述能弥补回来；但是，要想挽回人事决策失娱所导致的损失
4、，朋几平是不可能的。我们舸第二个发现是,判撕并非瞬间形成的，而是要经历一个孕育的过程。决策能力一贯出色的领导人靠的并不是朋一连串"灵感闪现”的美妙（或幸运）时刻。就像裁判员朋样，领导人有时确实需要进行规场裁决。但是，和裁判员不同的是一裁判员可以迅速做岀拒绝考虑异级的决定，it比赛继续下去一而领导人不能这么做。成助领导人做决策那要经ffi-ta程，其中包祐三个阶段。第一个是准备阶段，其间，领导人感知并1!清需要决商的IO,同时动员和凝聚起团队成员，让所有人都明白该决断的重要性。第二个是决斷阶段，也就是做出决策的朋一时刻。第三
5、个是执行阶段一在落实决断的同时，进行学习和调整。领导人也许无法改变自己的决断，但是，只要他们愿意听取反馈意见，坚持正确的目标，就总能调整执行的方式。事实上,优秀的领导人还懂得利用该过程中舸“返工环节”来修正决策过程。例如,在准备阶段，如果在动员和凝聚团臥的时候遇到址力，原因往往在于你尚未理清问題所在。只要你认识到决策是一个过程，朋么就有机会在做出决断之前,重新审视并理顺问题，从而大大提高成助楓率。相反，如果在你看来决策只是一个独立事件——项决策制定完毕就赴着去制定下一f一朋么你在执行时注定会遭遇失败，因为你缺乏必要的支特。
6、惠普公司(Hewlett-Packard)的前任CEO卡莉•菲奥里纳(CarlyFiorina)颇具远见,决策果肌但在人事问题上，她却多次决策失俣。而且，她俶平更关注决断本身，而忽略了准备和执行阶段的挑战一至少在收购康柏(Compaq)的战略决策上，她的缺点暴露无遗。她未能建立一支充分受其愿景激励的团臥，因此在执行阶段便遭受了重挫。说到底，不论一顶决斷本身有多英明，只要执行失败了,该决断就徊底失败了。在此过程中，菲奥里纳始终没有借助返工坏节，重新审视自己的决斷并贏取支持。当然，决策过程岀现失误并非导致菲奥里纳下台的唯一原因
7、。实际上，惠普董事会贈请菲奧里纳也是一个錯娱曲决撕，因为她实际上并不胜任jifflieii倒不是说菲奥里纳不瞄聪明，或者资历不瞄，而是因为她曲銷售背景并没有为她提供足瞄的综合管理经验，要她掌管惠普庞大而多元的业务组合还真是勉为其难了。菲奥里纳被解雇后，她的继任者马克•赫德(MarkHurd)T2005年接管了这家阴霾笼罩的企业。他几平没有对菲奥里纳的战略业务组合做出任何改动，就帮助企业迅速扭转颓势，东山再起。尽管赫德和他的前任一样,裁减了大批工人，但是他更关注的是如何夯实基開工作，而不是追求声势浩大的变革举措(后者则是菲奥
8、里纳的强项)。另外，他的经历也表明，他有能力处理企业的各项重要运营事务。对董事会而言，他可是一项明智得多舸选择。决策的特性做平难以用言语来表达，但在本文中,我们会深入探讨该话题，阐述我们对领导力本质的理解。首先,我们要过论的是领导力行动准则(1eadershipstoryline)的概念。优秀的领导人会
