影响力-基于战略的绩效管理实务

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1、主讲老师：丁品洋基于战略的绩效管理实务课程结构第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第一讲对人力资源管理与绩效管理的认知人力资源管理的对于企业意义我们的现状能人效应；角色错误；培训矛盾：标准不当：系统失衡：造成的后果茫盲忙用经营眼光管理的手段吸引留住开发管理核心价值观培训规划绩效薪酬企业人力资源管理体系经营—从结果看绩效人才经营失败留不住不符合思考：员工为何要走…？

2、思考：为什么他们的工作不能让我们满意…？面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。……为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标;强化责任、塑造职业行为;科学决策、提供公正待遇;改进绩效，促进员工发展;最为根本的目的在于不断提升组织绩效。企业中常见的对绩效管理的误区神化论：无用论：速成论

3、：政工论：面对以下种种误区应如可解决？绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念基于战略的绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环基于战略的绩效管理

4、体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第二讲绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考核二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手

5、段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤思考：5步哪个最关键谁的支持最重要评定者有何差异时间与何有关如何确保公平绩效管理的小流程选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！何谓绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；个人品质工作业绩核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考

6、核内容的确定示例对个人评价绩效管理循环图岗位设计的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求问题岗位说明书应由何人制订比较合适？出现分歧如何进行化解？请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》如何记录绩效：STAR关键事件法Situation情境Task任务Action行动Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结

7、果常用的量化绩效考评方法排序法,硬性分布法，尺度评价表法，目标管理（MBO）法；关键业绩指标（KPI）法，平衡记分卡（BSC)法，第三讲绩效考核的量化方法---基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15