绩效战略管理实务课件.ppt

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绩效战略管理实务 课程目录第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨 第一讲对人力资源管理与绩效管理的认知 人力资源管理的对于企业意义 我们的现状能人效应；角色错误；培训矛盾：标准不当：系统失衡： 造成的后果茫盲忙 用经营眼光管理的手段吸引留住开发管理核心价值观培训规划绩效薪酬企业人力资源管理体系 经营—从结果看绩效人才经营失败留不住不符合思考：员工为何要走…？思考：为什么他们的工作不能让我们满意…？ 面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。…… 为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标;强化责任、塑造职业行为;科学决策、提供公正待遇;改进绩效，促进员工发展;最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 企业中常见的对绩效管理的误区神化论：无用论：速成论：政工论：面对以下种种误区应如可解决？ 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念 基于战略的绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环 基于战略的绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励 绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控 基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向 侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高 第二讲绩效管理流程与准备工作 绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考核 二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估 获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤思考：5步哪个最关键谁的支持最重要评定者有何差异时间与何有关如何确保公平 绩效管理的小流程选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用 ★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！何谓绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制； 个人品质工作业绩核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例对个人评价 绩效管理循环图 岗位设计的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求 问题岗位说明书应由何人制订比较合适？出现分歧如何进行化解？请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》 如何记录绩效：STAR关键事件法Situation情境Task任务Action行动Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果 常用的量化绩效考评方法排序法,硬性分布法，尺度评价表法，目标管理（MBO）法；关键业绩指标（KPI）法，平衡记分卡（BSC)法， 第三讲绩效考核的量化方法---基于强化理论的尺度评价法 尺度评价表法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。 常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？ 常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？ 尺度评价法的基本原理麦克利兰的“素质模型”理论亚当斯的“公平理论”斯金纳的“强化理论” 麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence“素质”的提出 案例分析—决定人的胜任要素是什么 案例分析—决定人的胜任要素是什么 素质冰山模型技能：知识：社会角色：自我形象:品质：动机：表象潜层 素质要素管理中应注意方向较难提高的：以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对组织的认识自信心容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以服务为导向绩效管理很难提高的：主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性概念思维能力 亚当斯公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则斯金纳强化理论 第四讲绩效考核的量化方法---基于公平理论的目标评价法 3、目标管理法定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法 抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺与主动性统一目标，“劲往一处使”在各自的层面上工作下属的能力提升与职业发展快目标管理好处 目标设定的常见问题1、把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题3、多重目标4、目标的冲突 SMART原则S——Specific（明确、具体）M——Measurable（可量化）A——Attainable（现实的）R——Realistic（可达成的）T——Time—bound(有时间限制） 设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行 目标管理的缺点经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气如何解决 目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估1评估目标难度的必要性（1）坚持公平竞争；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致。 2决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性 A目标难度系数的确定目标难度＝自报目标/标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。目标难度系数A＝1+（目标难度-1）×2A＝(2×目标难度)-1注意杠杆点 目标的分类数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期时间和质量目标：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目标完成程度评估数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100%负向完成度=？效率目标：？时间质量目标：？ 完成度得分B---一般评分标准目标完成程度＝D完成度得分B100%以上B=D×10090%－100%B=D×9080%－90%B=D×8070%－80%B=D×7060%－70%B=D×6060%以下B=0此适用于哪一类，其它的如何处理？ （1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1；（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；C确定“努力度”的方法 D案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200 ◆计算公式单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数）÷100合计得分=∑单项得分E计算个人评估最后得分 第五讲绩效考核的量化方法---关键业绩指标评价法(KPI) 4、关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键 战略导向的KPI指标体系 战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关 如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系 4.1建立KPI库思路经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段 A、依部门承担责任不同建立的KPI库思路组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标 示例--依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标 B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系思路……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意降低成本 示例--依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益…… 4.2、选择关键KPI寻找关键KPI方法外部导向成功关键分析平衡记分卡 A、外部导向法（标杆基准法）指标XA公司B公司C公司D公司基准公司本公司差异 标杆基准的分类按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统 标杆基准法选择关键KPI的流程找出企业的运营瓶颈；选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI B、成功关键分析法思路通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）过去成功靠什么，过去成功因素；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；未来成功的关键是什么；将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么；确定KPI，审核KPI指标的合理性； 示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的60~80%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%……. 示例：某电子公司成功关键分析成功的原因步骤1、KPI维度分析 步骤2、KPI要素---解析 步骤2、KPI要素—解析细化 步骤2、KPI要素—解析细化指标KPI维度KPI要素KPI指标KPI维度KPI要素KPI指标 步骤3、审核KPI指标的合理性该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？ 4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式 4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年去年今年明年目标市场占有率人均利润…….与内部控制相关密切的KPI指标项目现行水平全行平均水平全行最佳水平数值赶超时间数值赶超时间数值赶超时间 4.5、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定专业集团的要求（战略和规划）企业环境分析表（经营检讨）经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责 经营重点和常规KPI指标梳理表：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标 成员企业环境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。“问题的根源”应该从企业内部去寻找。 200X年企业改进KPI指标和管理要项分析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目分析内容可以根据具体问题进行确定。 No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：　年　月　日报告人：企业年度行动策略表 No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：　年　月　日报告人：企业季度行动计划表 KPI指标分解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：KPI指标体系结构参考：部门职责定位、工作流程 部门环境分析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：“部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。 200X年部门改进KPI指标和管理要项分析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目分析内容 部门年度行动策略表日期：　年　月　日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人： 部门月度行动计划表日期：　年　月　日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人： 第六讲绩效考核的量化方法---平衡记分卡 传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面5、平衡记分卡 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标 指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+) 引入平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习 由上而下的绩效目标建立总经理部门科室、车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大化(如：企业赢利、股市表現等)提升对股东的附加价值(如:各部门的财务传标、市场占有率)先行指標完成率(如:营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标 建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 建立关键成功因素与绩效指标举例先从一个行业外的案例了解其之间的关系，再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表 建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标 平衡记分卡式考核表指标类别指标名称权重目标实际单项得分说明财务客户运营成长总分 6：绩效管理制度 A企业绩效管理制度：第一章总则第一条目的第二条理念第三条适用范围第二章考评体制第四条考评分类第五条考评责任第六条组织者第七条申诉第三章中高层管理者考评第八条中高层管理者考评适用对象第九条考评周期第十条考评内容第十一条程序第四章基层管理及专业人员考评第十二条对象第十三条评价周期第十四条日常记录第十五条考评内容第十六条绩效管理过程第五章普通员工考评第十七条适用对象第十八条评价周期第十九条考评内容第二十条绩效管理过程第六章结果应用第二十条绩效考核结果的应用第二十一条考核结果的具体应用1.绩效工资的发放2.基本工资调整。第七章附则第二十一条修改、废除权 第七讲员工绩效辅导与反馈 绩效反馈目标导向及时、持续具体相关富有成效 绩效辅导的4个步骤观察与反馈寻找问题与原因教导分析改善计划 如何进行绩效反馈 “批评”的第一个金点子：汉堡原理 绩效考评中常见的十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见定势 第八讲绩效结果运用与案例研讨 案例分析某企业是以一家以分销为主的公司，人数不多，管理人员也不足，无法进行绩效管理，现在对销售员的激励是以提成为主的薪酬方案，主要方式是：工资：基本工资1200+提成提成=回款X提成比率（0.08%）结果：每个销售员平均在3000左右请问这样的制度有何问题，应如何改善？ 薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力 薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资 工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦 绩效与薪资的关连周期周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的绩效考核的结果说明两个问题 TheEnd