第19章责任会计

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1、第19章责任会计1•集权与分权集权分权优点便于提高决策效率,对市场作出迅速反应;容易实现目标的一致性;可以避免重复和资源浪费。可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；权利下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下展权限内的事情迅速做岀反应。缺点容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长期发展。可能产生于企业整体目标不一致的委托——代理问题。2.科层组织结构的优缺点：(1)优点：各职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划

2、；同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能；内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。(2)缺点：部门Z间的工作协调会出现困难，导致不同部门各自为政，英至争夺公司内部资源，因此，整个企业对外在环境的反应会比较迟钝。而且员工较长时间在一个部门工作，往往眼光会变得狭隘，只看到本部门的目标和利益，缺乏整体意识和创新精神。3•事业部制的管理原则可以概括为三个：集中决策、分散经营、协调控制。事业部制的主要特点是：(1)在总公司之下，企业按照产品类型、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；(2)每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行

3、总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现付全部责任;(3)总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；(4)各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现。4•网络组织结构(扁平化网络组织，N形组织)(1)分散性；(2)创新性；(3)高效性；(4)协作性。5•成本中心有两种类型：(1)标准成本中心。必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中

4、心。(1)费用中心。对于那些产品不能用财务指标来衡量，或者投入或产出之前没有密切关系的部门或单位，适用于划分为费用中心。&成本中心的考核指标：(1)成本标准中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。(2)通常使用费用预算来评价费用中心的控制业绩。7•责任成本(1)责任成本的概念：是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。(2)可控成木：是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制器成木的发牛。①成木中心有办法知道将发牛什么样的性质的耗费；②成本中心有办法计量它的耗费；③成本

5、中心有办法控制并调节它的耗费。(3)区分可控成本和不可控成本：考虑成本发生的时间范围。(4)责任成本计算、变动(边际)成本计算和制造成本各自计算方法的主要区别：①成本计算的目的不同；②成木计算的对象不同；③成木的范围不同；④共同费用在成本对象间分摊的原则不同。(5)责任成本与标准成本、目标成本既有区别又有密切联系：①标准成本和目标成本主要强调实现的成本计算，而责任成本重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一。②标准成本在制定时是分产品进行的，事后对差异进行分析时才判别责任归属。目标成本管理要求在事先规定目标吋就考虑责任归属，并按责任归属收

6、集和处理实际数据。不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据，事后的评价和考核都要求核算责任成木。(6)计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属：1)判别成本费用支出责任归属的原则一一可控成本①假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本，那么该中心就耍为这项成本负责；②假如某责任屮心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产和劳务的成本负责；③某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成木的支出施加工厂重要影响，则他对该成木也要承担责任。2)制造费用的归属和分摊方法：①直接计入责任中心；②按责任基础分

7、配；③按受益基础分配；①归入某一个特定的责任中心；②不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。8.利润中心（1）利润中心的目的一一刺激下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。（2）利润中心的考核指标1）在计量一个利润屮心的利润时，需要解决两个问题：①选择一个利润指标，分配成本到该中心；②为在利润中心之间转移的产品或劳务规定价格。2）在评价利润中心业绩时，至少有三种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门营业利润。①边际贡献：作为业绩评价依据不够全面。可能导致部门经理尽可能多的支出固定成本以减少变动成本支出，尽管这样做并不能降低总成本。边际贡献二销售收入•

8、变动成本总额②可控边际贡献：可能是最佳选择。部门经理可控制收入以及变动成本和部分固定成本，因而