[精品]项目建设管理

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1、项目建设管理项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目管理组：：＜H，，Io直具体职贲、组织结构、人员构成和人数配备等均因项目职责、复杂程度、规模大小、持续时间长短等有所不同。其一般职贲是项目规划、组织、指挥、协调和控制。同时还要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人员资源等沟通等多方面进行管理。项目组织结构常见的类型有：工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型。根抵本项目的目标，项目管理的关键任务可槪括为：（1）参与初步、详细设计审查。（2）参与施工图设计（含定型设备选型）。（3）参与进口、国产设备的定货、验收。（4）参与建设管理

2、、督促建设进度、严把工程质量。（5）参与单机、联动试车。（6）参与装段化工投料试车、性能测试考核。（7）移交生产。要完成以上任务，需要涉及企业的多个部门。因此木项目不适合采用部门控制式。因为项目涉及部门多，很难将其划归于具体某个职能部门Z下进行管理。本项目有针对性地从相关单•位抽调工艺、机械、电气、计控、安全、核算统计等人员组成项目管理组，组织结构详见图4-1。所有人员的组织人事关系全部脱离原於位，调入项目组。在近一年多的项目建设过程中，这样的组织结构被证明足非常岛效的。圧优点是：（1）在项目管理组人员抽调问题上多方征求意见、并委托组织部门根

3、据上年度年终考核情况，及相关人员在各方面的表现，选择组成了精干的管理队伍。及时确定了组员的工资定级、奖金分配等事关切身利益的问题.并由劳资科做了详细交底，使毎-•位组员都做到心中有数。真正做到“兵马未动、粮草先疗”。（2）各组员分别在各自的专业技术领域有多年的生产实践经验，而冃一最为关键的项H主管经理、专业主管、相关技术员均抽自原有生产工艺基本近似的乍间，为项目的顺利进行提供了强大的人力资源保障。（3）所有组员的组织人事关系脱离原单位，调入项目管理组，共同对主管经理负贲,原单位领导在彳亍政上不能干预组员的正常工作，避免了多重领导带來的不便。（

4、4）贲权明晰。专业主管作为专业工程的负贲人，凡与专业有关的工作都要负责，并由工艺组负贲各专业间的组织协调。这样交叉专业之间任何问题，都可以在内部进行沟通、交流、协商，避免了专业间扯皮现象的发生，提高了工作效率。（5）由不同专业背晟的组员全过程参与项目的管理工作，保证了工作的准确到位,减少了遗漏。（6）管理组的各项规章制度和管理程序健全、明确，主管经理领导的管理团队根据乞项制度和菅理程用管理工程的冬方面，内部透明度很高，管理上的致性和完整性非常强,保证了项目的正常进行。见组织结构图4-1：4.2项目进度管理4.2.1制定详尽的进度计划，加强工期

5、目标控制工程招投标结束后，即按照招标文件要求，会同中标施丁单位，根抓现场施匸条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。项目组把装国的建设划分为四大战役、八个主耍控制点。保证总体it划有重点、分阶段按预定目标顺利完成。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各工种在施工中的搭接与配合,安排劳动力和各种施工物资的供应，确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。4.2.2建立工程指挥部会议制度，及时协调施工问题定期召开工程指挥部会议.工程的甲、乙双方密切配合，组成了完整、高效的施工保证体系，采取科学的

6、技术和组织措施，合理调配人力、物资和资金，及时检査和发现影响进度的问题.确保了施工进度。在PVC项目已进入设备、管道安装期.因安装的施工队伍较多，且施工量大，工期紧张，加上设计缺陷较多，协调稍有滞后，则将贻谋工期，甚至造成材料浪费。为了便于及时解决施工中岀现的问题，保证工期按质按量的完成，每周举行一次施工技术协调会，及时协调施工问题。4.2.3加强现场管理，提高项目科学管理水平现场管理是项目管理水平的综合体现，加强施丁队伍的现场管理，合理组织交叉施匚是加快进度、缩短工期的关键。在强化管理的措施方面，主要抓好以下工作。(1)加强总图管理，项目组

7、为了提高现场文明施工水平，科学合理组织施工，规定了总图管理的机构、人员、职责和管理程序。在施工中严格按照总图布彗牛活临建、生产临建、水电汽布遼、集装箱区等。加强施工生产中的动态管理，实现均衡施工。同时按任务分工，各单位划分施工贵任区域，建立分芒管理贵任制，确定施工现场各种物品的合理存放位置、存放数量和存放期限。这些对科学合理组织交叉旅工、减少不安全因素、提高工效、保证工期起到了重要作用。(2)管理和技术相结合，合理组织施工大件设备根据预先确定的拼装组焊或吊装位置，做到一次卸货到位。与施工单位密切配合，做到一次卸货、一次就位，避免二次倒运，缓解

8、高峰期的施匸压力，做到均衡施工。处理好土建、钢结构安装、动静设备安装、工艺配管、电气仪表安装的深度交叉关系。看1E处理工艺配管与无损检测、热处理以及仪表元件施工的同