[精品]浅谈项目的建设管理

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1、浅谈春晖家园项目的建设管理一、春晖家园的概况简介与工程部的组织架构春晖家园建设用地608亩，总建筑面积50万平方米，整体分二期开发。一期总建筑面积为20万平方米，于2004年年底开工建设，到2008年全部交付。二期分五个组团，从2007年年底开始开发建设，目前三组团的别墅与四组团正在开发建设，五组团正在与政府部门核对总建筑面积。工程部主要职能有工程管理、质检与售后服务等，目前总人数为11人。二、注重细节把控与强化过程管理房地产开发必须明确一个中心思想：开发细节决定成败，建设过程决定结果。在日常管理中严格按照：“抓好每一个细节，坚持每一天的协调和统筹”的工作思路开展工作。始终遵

2、循：“事前主动参与规划，分析可能的影响因素并拟定相对应的措施；事中根据各项目的目标要求及不同时间段的具体指标，及时收集、整理相关信息，及时调整相应对策，采取相应举措，积极推进各项目按目标要求予以建设；事后，进行总结和完善，以指导后续工作”这一管理思想。1、坚持早会制度、周例会制度、监理例会制度和每日现场巡防、检查制度，做好信息的收集和整理，完善个人施工日志。2、在质量管理上，根据各类质量问题和项目进展情况，结合施工规范和建筑工程质量通病防治技术要求，在图纸设计阶段，要求设计单位予以细化；在设计交底与审查时，对照检查设计是否细化，并进一步予以明确；在实施过程中，严抓施工质量和细

3、节跟踪，认真做好各工序和隐蔽工程验收工作。结合检查措施，发现问题及时组织相关协作单位共同讨论，形成处理意见和改进措施，并督促监理、检查确认，同时制定相关的考核与奖励措施，促进各方协同管理，确保在后续的工程建设中不出现类似质量问题。3、在进度目标的控制上，开发建设前制定总进度计划，确定关键线路，设立控制节点。通过保证点来确保面，进而保证整个工程按照计划目标予以实施。在项目前期我部根据项目的整体开发计划，制定工程部内控目标计划，并进行专业细化，落实到每一个专业人员的工作中，同时督促各部门予以配合。在实施过程中，及时根据目标计划检查对比实际进度，发现偏差，及时分析查找原因，督促施工

4、单位采取相应的技术和管理措施，确保目标计划。但由于近年建设市场劳动力涨价加速，原材料价格居高不下等各种因素影响，直接导致工程承建单位利润下降，在其需求未得到有效解决时，内控成本加剧和减少投入成为其必然选择，直接导致进度下降，目标偏离。对此，我们在三、四组团的室外工程施工过程中采取调整综合管线、市政、绿化施工的衔接时间，按照标高的不同交叉进行地下综合管线的施工，不仅抢回了时间，还比原目标计划有所提前，确保了2011年三组团的提前顺利交房和四组团各项工程建设有序推进。4、在安全目标的控制上，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。充分调动监理在安全管理上的积极性，群防群查群治

5、。通过早会、周例会结合监理例会和月度安全生产检查以及政府部门的“标化”要求，共同促进项目建设的安全保证，加强现场的巡防力度和检查力度、隐患落实整改力度、验收考核力度，安全奖罚力度等多方面安全措施。5、在合同与造价管理上，项目设计阶段，积极配合总工办予以跟踪，适时提出合理化建议，并与总工办共同落实和优化设计，从根本上降低工程成本。在招标文件起草阶段，积极参与并配合造价部门对专业范围、界面交接点、设备、材料的供应方式进行划分，并组织讨论招标文件，使各专业人员建立成本、合同、造价的感性认识。在具体实施前，各专业人员基本能做到了解、熟悉本专业工程的合同界面、范围、合同要求与相应条款，

6、用以指导具体工作。在实施过程中，对发生的“三单”进行分类、分层次审核，说明发生变更的原因，实际发生的增减量并会同造价部门、总工办共同审核是否违背招标文件、合同相应条款和原设计图纸，保证所发生“三单”的准确性、有效性、合理性。项目扫尾阶段，积极疏理相关资料，配合造价部门作好项目结算。6、全面协调总包与专业分包之间的协作关系，确保各专业之间按照总体目标来实施。在每一专业分包进场之前，进行安排和统一；进场时进行统筹和协调；实施过程中，密切关注相互之间的协调与统一，发现问题及时组织进行处理。7、抓好开工与扫尾。开工阶段积极督促施工单位在人员组织、材料准备、临时设施的安放、施工用水用电

7、等各方面予以落实，落实内部专业人员与监理单位共同进行确认，确保开工的顺利进行。扫尾阶段要求施工单位做好内部整改、验收工作；督促总包单位做好分包管理工作；同时落实内部专业管理人员和监理单位做好验收、确认工作，尽可能减少扫尾不到位。8、加强纵、横向的交流与沟通。在内部关系协调方面，根据现场的实际问题，及时反馈给相关部门和领导，并积极配合协调和跟踪，力争不因内部协调、配合不到位影响工程建设。在对外联络与沟通方面，利用现有资源的基础上，不断拓展，尽量做到早安排、早交流与早沟通，及时掌握、跟踪与反馈信息。9、售后