【精品】注重项目管理体系建设

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1、注重项目管理体系建设，提高项目绩效1项冃管理在组织中的应用项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项冃，从管理的角度分析，项冃运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项冃范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、釆购管理、沟通管理和项目整休管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目屮O这也就是项目管理在组织屮的具体应

2、用。1.1项口管理的重要性每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳起來有以下五个方面的因素。顶目过程图1影响项目成功的因素第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项冃人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方而的储备

3、有利于项目的成功；第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项口的质量、费用与效率，直接影响项口的成败与绩效；第五个因索是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对丁"产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。1.2项冃成功的含义1997年美国的一项项耳状况调查表明「每年有31%以上的

4、项目失败或取消，有53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同说法。“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：（1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项口范围、项口进度时间和项目质量要求，即为项目成功。（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项冃成功。（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略

5、，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项耳进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）O绩效高效图2项冃成功的要素与条件在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第以种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。1.3组织项目管理中常见的问题我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比

6、较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为：项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系,和关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。不重视项冃领导技巧：项冃经理的领导技能较弱，项冃团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目屮途下马，项目成员效率低下等。项

7、目风险防范意识缺乏:很多组织的项目管理没有风险防范计划O项目的可行性分析留于形式;项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。不注重项B经验总结：大多数组织没有项目收尾的项B总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项冃管理水平提供的原动力2项冃管理与组织类型2.1项冃管理内涵理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分別是项目范围管理

8、、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“