《战略诊断与治理模式》_(可排版)

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1、《战略诊断与治理模式》1、战略诊断定义：即指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案或建议。一、战略诊断2、企业外部环境分析主要包含以下几个方而：（1）企业外部宏观环境分析（经济环境、法规/政策环境、技术环境、生态环境、人口环境、文化环等）；（2）市场分析；（3）行业分析；（4）竞争态势分析；3、企业内部环境分析主要包含以下几个方面：（I）企业战略管理现状分析；（3）企业经营管理能力分析；（5）人力资源现状分析；（7）技术研发能力分析；（9）品牌现状分析；（II）SWO

2、T分析。4、战略诊断工具1>PEST分析（宏观环境分析）2、四力模型3、竞争者分析4、价值链分析5、鱼骨图分析（2）金业近几年业绩现状分析;（4）组织管理现状分析；（6）财务管理能力分析；（8）营销能力分析;（19>0）企业文化现状分析1＞价值主张：为什么消费者要跟你购买？2、收益模式：你将如何获得利润？3、市场划分：服务于哪种市场，市场空间有多大？4、竞争环境：谁是第一，谁已投入到市场中？5、竞争优势：你冇什么和别人与众不同的价值传递模式？6、产品设计：同样的产品如何做出不同价值？7、市场策略：如何计划性促销你的产品与服务？8

3、、壁垒设计：如何让你的运作模式具备不可复制性？9、组织发展：组织架构？你是怎样实现你的商业计划书的？10、管理团队：公司的领导人和经营管理团队必须具备什么样的能力宏观环境分析四力模型1、识别企业的竞争者。2、识别竞争者对手的策略。3、判断竞争者目标。4、评估竞争者的优势和劣势。5、判断竞争者的反应模式。竞争者分析价值链分析价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。血骨图使用步骤(1)査找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上;⑶召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；⑷把

4、相同的问题分组，在鱼骨上标出;(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(刀针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次(连续问五个问题)；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。鱼骨图分析二、治理模式世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。定义：企业就是一个组织，组织和所有的生物体一样，有口己的生命周期，冇其自身发展的规律，从将出现出生、成长到老化、死亡组织体系随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为

5、模式。区别：企业的生老病死乂不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对、人來说，企业的生老病死有一定的口主性。1、企业生命周期理论1、企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。2、它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。3、一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。4、该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业。5、由于不同的企业存在着不同的生命周期。6、不同的生命周期体现不同的变化特征。2、企业生命周期变化规律3、企业生命周期变化曲线4、企业生命周期变化挑战成期

6、创业期发展期成熟期F2F1领导危机管控危机事业危机创新危机5、企业生命周期转型危机规律6、企业生命周期变化战略图谱成期创业期管理者时间不够用，到处救火以业务导向，CEO就是SALES工作职责不清晰，组织效率低下内部管理混乱缺乏管理系统经理们开始讨厌开会(1)创业期的主要症状创业期的治理方案创业期管理标准化体系设计企业家精神体系提炼体现战略的组织变革设计客户导向的战略(2)成t期的主要症状成熟期成期制定了计划但没有人遵守经理们缺乏对公司未來的了解经理们缺乏安全感销售额增加但没有增加利润企业家的风格和思维开始不适应成长期计划管理体系设计中坚

7、力量系统提升商业模式壁垒设计规范流程系统梳理成长期的治理方案(3)成熟期的主要症状发展期成熟期管理者开始变得失去耐心事必躬亲，超长的工作吋间超大的工作量急需人才，但跳槽人数急剧增加OOOOOO成熟期企业文化凝聚人心品牌经营快速发展BOSS心智模式修炼组织管控体系设计成熟期的治疗方案(1)发展期的主要症状衰退期期产业化经营，多元化发展事业变成社会，身不由已组织系统运营，管控难度加大政治危机带的影响很大发展期资木运作投融发展人才培养加速系统组织创新推动变革加法减法社会责任发展期的治理方案7、企业生命周期变化需求8、企业生命周期两个维度9、企

8、业生命周期危机管理人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱199920012002Year组建交叉功能I才I队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制圧缩成木构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公