第八章 战略评估流程

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1、第八章战略评估流程一、战略评估战略评估是以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。战略评估贯穿于战略管理的全过程，可分为：战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估三个层次。1.战略分析评估，即事前评估，是一种对企业所处现状环境的评估，目的是为了发现最佳机遇；2.战略选择评估，即事中评估，它是战略的执行过程中进行，即使获取战略执行情况并及时处理战略目标差异，是一种动态评估；3.战略绩效评估，即事后评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。1.战略分析评估，运用S

2、WOT分析法，评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。2.战略选择评估，战略执行前对战略是否具有可行性的分析，这里涉及到很多的评估模型。如：QSPM等。3.战略绩效评估，实在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。如：平衡计分卡等。战略评估流程的重点：环境监测和业务度量。战略评估的步骤与方法：步骤：1.确定评估对象；2.选择评估重点，选择若干关键环节作为重点评估对象，美

3、国通用电器选择了关键绩效领域的八个指标：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、战略目标的平衡。3.设计评估指标；4.制定评估标准；5.确定评估频度，需要评估对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需要的主要因素；6.反馈评估信息。战略评估流程的注意事项：1.注意消除人们对评估的疑虑。2.战略评估的标准要客观可比。3.注意对环境进行扫描。4.重点评估战略实施的早期和晚期。战略评估工具：1.财务评估方法从某种程度上讲，企业是以利润最大化为目标的经济实体，因此资产保值增值率、净资产收益率等财务指标就反应了企业一定时期的

4、经营业绩。这里介绍杜邦财务评估方法，20世纪初杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并形成了至今仍广泛应用的杜邦系统图。2.杜邦分析法权益净利率资产净利率×权益成数销售净利率×资产周转率净利润÷销售收入销售收入÷平均资产总额销售收入全部成本其他利润所得税平均流动资产平均长期资产制造成本经营费用管理费用财务费用杜邦系统图这种财务分析方法出于向投资者解释经营成果和提高经营管理水平的需要，以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标—权益净利率出发，层

5、层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成以及企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生移动时，能及时查明原因并加以修正。缺点：容易受到人为因素影响，弹性很大，可信度也不高；其次，会使经营者过分关注短期财务成果；再次，难以衡量经营者在研究和开发等方面为企业长远利益所做的贡献；最后，忽视了像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类不可直接计价的非财务因素。2.价值评估方法（EVA）：经济增加值（economicvalueadded）也称经济利润，是指扣除了股东所投入资本成本之后的企业真实利润。EVA是指经过调整的

6、税后经营利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。其公式为：EVA=NOPAT－NA×Kw，Kw为企业的加权平均资本成本，NA为公司资产初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。3.平衡计分卡早期使用者获得的成功●美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧

7、性转变，投资回报率位居同行业榜首。　　●信诺保险集团（CIGNAInsurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（DavidP.Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的

8、一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出