中国石化内部控制评价体系

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1、中国石化内部控制评价体系第3章中国石化的内部控制评价体系3.1中国石化集团公司简介中国石油化工集团公司17（简称中国石化集团公司或中国石化，英文缩写SinopecGroup）是1998年7月国家在原屮国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，注册资本1306亿元，其控股的中国石油化工股份有限公司（简称中国石化股份公司或股份公司）先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%,外资股占19.35%,境内公众股占4.81%。中国石化集团公司主营业务范围

2、包括：石油炼制；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化设备检修维修；汽油、煤油、柴油的批发；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；机电设备制造；实业投资及投资管理；白营和代理各类商品和技术的进出口。宽广的业务范围决定了中国石化集团公司拥有大量的子公司，其现有油出勘探开发、炼油、化工、销售及科研、外贸等全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共90余家，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。3.2组织架构中国石化按照精简和高效

3、的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素设置内部组织架构，明确各机构的职责权限，并致力于内部结构紧密化，完善上、中、下游一体化产业链，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。目前，屮国石化的内部组织架构总体上可划分为三个层次，即：总部、事业（管理）部和企业。总部在发展战略、综合计划、重大投资、重大资源配置、资金管理、重大科研开发和对外合作等方面承担决策、运行协调、监督检查的职能。事业部按照业务板块划分的模拟利润中心负责各项经营管理指标的落实，指导企业有效运营以实现公司整体战略目标和经营目标。企业是事实上的利润中心，在既定

4、的运营模式和机构设置框架下实施具体的业务活动。中国石化包括控股或全资管理的股份公司、资产公司、油田非上市企业和各类专业公司等单元，具体组织架构如下：3.3内部控制评价体系构建遵照2002年颁布的《萨班斯一一奥克斯利法案》（简称萨班斯法案），中国石化集团公司于2003年按照相关法律法规的要求，吸收借鉴我国石油化工企业几十年来积累的管理方法和成熟经验，参考COSO报告提出的内部控制整体框架，编制了《内部控制手册》（简称内控手册）”。经过一年多的完善、培训、测试和试运行，2005年1月1日开始在股份公司实施内控制度。2006年，集团公司非上市部分也开始试行内控制度，并于200X年1月1月起正式

5、实施。至此，内控制度基本覆盖了中国石化集团公司整个企业。内控制度建立以来，中国石化在总部、二级单位（企业）两级管理架构的基础上建立了两级内部控制评价体系19。总部从管理重点出发，每年根据管理层制定的检查评价方案，组织对內部控制全面或某一方面的检查评价，针对公司重大或重要风险，评价各项目标实现过程屮存在的缺陷，及时解决和督促整改。企业（包括分、子公司）参照总部的要求，每年组织本企业进行综合检查评价，出具内控自查报告上报总部。■林.wwfF]~~

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7、身实际，依据国资委《小央企业全而风险管理指引》和国家五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，围绕内部控制评价要素，以内部控制评价目的、原则、主体、内容、程序、方法、标准等为主要框架构建内部控制评价体系。3.3.1内部控制评价的目的检查企业内部控制设计和运行的情况，认定内部控制缺陷，全面评价企业内部控制的健全性和有效性，揭示企业生产经营中存在和可能血临的风险，促进企业完善内部控制，规范经营管理行为，防范风险，提高经营效率和效果。3.3.2内部控制评价的原则(1)全面性原则。全面评价企业内部控制设计与运行，涵盖总部和下属企业的各项业务和事项。(2)重要性原则。从企业长期战略要求出

8、发，在全血评价的基础上，对重点部门以及业务的重点流程给予充分重视。(3)客观性原则。准确揭示企业经营管理的风险状况，对企业实施的内部控制实施细则做岀有效评价。(4)及时性原则。严格按照要求及时评价，并对评价过程中发现的问题及吋上报。(5)—致性原则。在组织程序以及方式方法上与评价対象保持高度一致，一经确定，不得随意变更。(6)以风险为导向原则。根据风险管理的一般要求，从风险对企业的彫响能力来制定相应的内部控制评价方案。3.3.3内部