绩效管理如何求实效？

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1、绩效管理如何求实效?绩效管理进入小国已30余年，从最初的理解概念到应用，再到总结提高，这个并不新鲜的事物在小国遇到了哪些“新”问题？小国企业绩效考核如何追求实效？绩效管理能否代替系统管理？一些学者或培训师批评中国企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反——多数企业管理者都对绩效管理寄予了过高的期望，把它当成“高大全”式的“管理万金油”，他们片而地认为，只要搞绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律、标准执行、团队培养、现场卫生等问题统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门也都要参与考

2、核，否则其基木工作似乎就没有了“抓手”……这样的绩效考核，其结果显而易见一一多达20〜30项的指标之下还有细项，有的项目只有0.1〜0.2分；想考核所有东西，结果什么都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之口。企业的管理体系是一个是立体、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。因为在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和联动來实现的；绩效考核只是管理系统Z-,主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核

3、对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。以流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理来管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

4、是否必须采用绩效管理？俗话说“吃饭穿衣量家当”，中国企业是否要做绩效管理，首先要看企业的主流业务模式。中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大不同，除部分国有企业占据垄断地位之外，多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主，人力密度高，人均创值低。而美、欧、日企业早已经过了这一阶段，转向知识、资本、技术密集型业务模式，劳动力市场的主流是知识型员工和受过良好教育的产业工人。不同的业务模式，决定了管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，口然要求管理更加人性、更有弹性；而以劳

5、动密集的制造或服务业为主的企业，则耍加强成木控制和标准化管理。其次要看企业的普遍管理状态。中国企业的普遍管理状态是：管理体系化程度不够，职业化的管理环境缺失。有相当多的小国企业口前述没有建立完善的组织、管理体系和管理文化，我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围，违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过止，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成木，将员工的行为规范到职业化的轨道上來显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境，并冃产生过“同是华人城市,为何有此不同”的疑惑，殊不知，美丽的背后正是

6、持久、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段。最后要看社会的文化形态。小国的社会文化是典型的关系型文化，人情因素较重，制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个休效率高，缺点是忽视规则、口利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在一种环境卜・，企业如果没冇明确的绩效标准，就会很快退回到“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”的状态，必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看，中国公认的的优秀企业，特别是市场竞争环境下成长起来的企业，基木上都具有完整规范、运行良好的绩

7、效管理体系，“赛马”而不“相马”已经成为中国企业的共识。战略与绩效管理能否结合？许多企业都开展了绩效管理，但有很多管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系？为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”？战略与绩效管理之间到底有没有联系、是怎样的联系？首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以人力资源部门为例,如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标，那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化和标准化，它有助于提高工日

8、常工作的质量，但与战略是否实现没有必然联系。其次，可以运用“战略化”方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，即战略绩效管理。战略绩效管理并不一定要采用高技术、高难度的方法，主要有三个环节：战略梳理，解码分解和责任到人。在实际操作屮，述冇许多技术性的问题。比如，战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化，等等。当然，并不是有了方法就可以做好战略绩效管理,正如有一把好剑不一定能够成为好