如何理解绩效管理

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1、绩效管理如何理解绩效管理绩，结果和能力效，方向。来建国饭店，是否打车对了方向。先有效后有绩，效绩。国有企业也有很好的绩效指标，考核国有企业市场占有情况，市场占有率、社会稳定员工离职率。这两个指标本身就是有矛盾的，经营者无所适从。客户完全满意：“完全”这个字就有问题了。例如：银行，客户埋怨员工的慢，把钱分批存入，而员工为了满足完全满意的要求，一笔一笔的去存钱。这样的方向就不是正确的，所以效首先是方向的问题。效，传递信息，鼓励什么不鼓励什么。效管理应该是先理后管绩效管理—理人管事人是不可以被管住的，你

2、很难弄清它真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？绩效管理，是人的工作难做，而不是指标的问题难做。高层有意识，但是中层没有意识。大脑、肚子、腿（首先中层是如何理解你的管理思想的。管理不是科学，也不是艺术。科学往往是放之四海而皆准。越队演奏时指挥的作用，以及如何解决慢半拍的问题。不用说别人

3、也知道去做，通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力。外资企业，老板手机一关，半月都没有什么问题，企业照常运转。科学，左脑思维，垂直思维：数学、逻辑、推理性技术员、工程师、业务专家，习惯于对物的管理的。右脑思维：条条大陆通罗马，善于做计划、善于预计、善于沟通左脑思维是在一个地方打井，越深约好。右脑思维是在多个地方打井，出水就行。绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但

4、规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。情景领导一年以下的：手把手的去交2-3年的时候：不用手把手，找更多的机会和更好的发展方向。4-年，不但自己能够去做，而且能够指导和带领一个队伍去完成任务了。管理是一种领导实践管理和领导的关系管理和领导就是引导，引导就是引领别人去做本他们不愿意去做的事情。高尔文的文化，摩托罗拉员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？（你的目标是否明

5、确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yeso)2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式？3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实施当中。5）过去的每三十天，你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。企业文化也是可以测评的，上述的摩托罗拉的几个问题，

6、就是对于企业文化“尊重员工”的很好的测评，也是对部门主管工作的考核和评估。摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的，整个体系的权力，至高无上。日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题。建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系小结1）绩效管理首先有思想重在引导而不是卡和压一定是建立在一定文化的基础上重在过程而不是结果“在其位谋其政，不谋其政要你何用”山东贯鲁公司老板很有思想2）绩效管理的技术目标设置过程跟进结果评估绩效管理战略规划目标设置过程跟进结果评估职位分析市场对手来源原则标准主要责

7、任工作标准任职资格SMARTSMARTCSMARTCB跟进计划年度绩效计划表季度指标分解表月度指标分解表随时指导评估薪酬职位调整员工发展计划指导和反馈目标设置1、来源：1）企业发展战略2）职位职责和能力说明任职资格：教育程度、相关经验、能力主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标3）市场（竞争对手的比较）30看内部、70看外部人力资源部经理人力资源规划的职责名称：人力资源规划流程：年初提出规划思路---指导副总具体搜集资料和撰写方案---审阅后报总经理审批--

8、--将审批后的方案分解业务部门并定期对执行情况进行分析。结果：规划计划、分解业务、分析指标有了名称过程和结果接下来的就是考核如何考核？从数量上找指标：简单加总起来的目标，积累的数量纸、有计量单位。从质量上找指标：通常是以比值的同时表现，没有计量单位先建立指标库、指标词典：每一个职位都有一套绩效指标词典，人手一份，说明书对应的指标。从流程当中进行分析：数量指标：时间、数目的完整性质量指标：一次通过率、预测的准确率、合格率、文档的完整率、、各部门的知晓率、员工满意度一个岗位大概有42项