绩效管理，如何提升绩效

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1、绩效管理，如何提升绩效…专访平衡咨询公司总经理曹波绩效管理、绩效考核在管理界已经被炒得热火朝天，很多咨询机构反复的培训如何做绩效管理，很多企业也都开始进行绩效管理的工作，但是很多企业在实施绩效管理以后，并没有得到预期的效果，其至得到了相反的效果，企业的绩效不但没有提升，反而产生了下降,在经过前期的实践后，企业界开始对绩效管理的作用开始产生怀疑。《管理人》：平衡咨询公司主营业务是什么？曹波：平衡咨询公司是专门作绩效管理的机构，公司的核心业务就是做绩效管理，也就是说除了绩效管理，其他咨询业务我们不做。《管理人》：你

2、为什么将公司业务定位在绩效管理上？曹波：中国企业现在的问题很多，我们认为屮国企业的核心问题就是绩效管理，这个问题是企业的核心症结，这个问题打开了，其他问题都迎刃而解，所以我们公司已开始就将全部的精力投入到绩效管理上进行研发和实践，形成了口己独特的绩效管理体系，在企业实践后产生了明显的效果。事实上证明：我们的定位是止确的。《管理人》：曹波：很多企业实施了绩效管理，感觉效果并不好，存在什么问题？1、把绩效管理理解成KP1管理。KPI只是起到测量绩效的作用，而绩效管理的目的是为了提升绩效，最重要的作用是提升绩效的基础

3、。很多企业把主要的精力放在了KPI的设计和执行上，没有进行提升绩效的基础，结來KPI倒是没什么问题，绩效却没有提升。2、绩效管理的重心错谋。很多企业把绩效管理理解成绩效考核，在实施的时候，把主要的精力放在了考核上，在考核的时候投入了大量的时间、资源,目的是如何使考核的结果更公平、更介理、更准确，而考核的结果最终变成了讨价还价、不欢而散。3、绩效指标一成不变。很多企业和员工的绩效指标长期保持不变，没有根据企业外部环境和自身的发展制定符合自己工作实际的绩效指标，绩效指标流于形式，没有对员工产牛有效的牵引和推动。4、

4、绩效管理不可操作。绩效管理的指标评价变成了主观的判断，没有具体操作的工具，考核数据没冇进行传理，考核的分数凭主观的印象，甚至成了某些主管公报私仇的工具，考核不考核一个样。5、决策层没冇参与。很多企业把这项工作交给人事部门去操作，高层根本没有参与，人事部门根本无法指挥各个部门，授后绩效管理工作应付了Z,《管理人》：曹波:如何通过绩效管理，帮助企业提绩效绩效管理的成功最重要的是提升绩效的基础。只要把管理基础理顺了，绩效口然就会提升上來。理顺企业的管理基础主要从以下两个方而进行。理顺企业的运作流程。日前很多金业的运作

5、流程存在严重的问题，企业运作流程存在角色错位、职责不淸楚、运行不顺畅等问题。绩效管理首先是対金业的整体绩效负责,最终看的是企业整体的运行效率，不是哪个部门绩效高就可以了，而企业整体绩效來源于企业的运作流程要顺畅，如果整体运作中哪个地方出现了瓶颈，即使其他部门或者前面的运作效率再高，企业整体的最后的输岀也是低效率的。所以要想提高绩效，必须首先保证企业的运作流程是顺畅的。所有的绩效指标首先是来源于流程，看流程的哪个环节出现了瓶颈，哪个环节就要列入绩效考核指标，就是希望通过考核的方式，引起相关人员的重视，快速的提升这

6、部分的工作，从而打通瓶颈，保证整体流程的顺畅，进而提升整体的绩效。耍提升企业的运作流程，首先是要提升流程的计划性，无论是一级流程述是各级子流程，要通过计划对流程的各个环节进行整体的指挥和协调，保证流程的各个环节在计划的控制之内。另外流程小各部门或者岗位的职责要设计准确，比如订单出问题了，各个部门互相推卸责任、相互扯皮就是职责设计错误，但是我们很多企业还没有意识到这些问题，部门之间都在错位的工作，流程的效率口然就不高。制定工作标准。流程的每个环节的工作都要落实到具体的岗位上，我们现在很多岗位特别是管理岗位的口常工

7、作都是很混乱的，例如冇一个企业其生产现场管理人员每天70%的时间都是在追物料、追模具、追工艺标准，可是他们没有意识到这样的工作是错误，如果员工意识到这样工作是错误的时候他们早就不这样工作了。企业有责任把正确的工作标准安排制定出来，比如每日的工作、每周的工作、每月的工作、每季度的工作、每年度的工作，每项工作要落实到具体的时间、数量。在做工作标准设计的时候，最重要的是工作横向配合的标准，对于管理效率研究发现，工作效率最差主要发牛在工作横向的配合上。纵向上的工作配合一般可以通过组织内的上卜•级的权利解决，而横向上的配

8、合因为缺少冑接权力上的制约，配合你对以、不配合你也没关系，配合起来就非常困难，效率自然也就很差。在设计横向上的配介的时候，要把配介工作标准化，在什么具体时间、什么方式（书面方式、决不能是II头方式）进行配合，除了制定别人配合你的标准，还要制定自己配合别人的标准，因为大家都是互相配合的。《管理人》：作为国内首家专业做绩效管理的权威机构，你们怎样帮助企业提升绩效1、我们在国内首次捉出并应用