关于直线经理的人力资源管理！

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1、关于直线经理的人力资源管理！直线经理即企业内部非人力资源部门诸如财务、销售、研发、生产等其他职能部门的经理。直线经理在木部门范围内，对员工进行包括绩效、沟通、授权、激励、培训等方面的人力资源管理。在线经理人在工作中往往更加注重部门核心业务的跟进和管理，容易忽略本部门的人力资源管理。有很多的直线经理会认为人力资源管理是企业人力资源部门的工作，与自己并无多大关系。其实不然，一个优秀的直线经理必然耍熟识人力资源管理的基木思想以及掌握必要的人力资源管理方法和工具。直线经理和人力资源部门经理的通力合作是解决部门以及整个企业人力资源问题的重要基石。人

2、力资源经理是企业人力资源制度和机制的制定者，是人力资源方案的推行者，是人力资源专业技术的指导者，也是人力资源制度方案执行情况的监督者，站在战略和整体的高度为各直线部门提供增值服务。直线经理在出现人力资源管理方面的问题时要积极与人力资源经理进行沟通和探讨，寻求人力资源经理的专业服务，以更好地解决问题或防患问题。有调查数据显示，企业核心员工的离职率和直线经理的管理有很人的关系。比如说管理的风格、授权的技巧、沟通的方式、人格的影响、关注的程度、培养的力度等等。在世界上许多优秀的企业中，直线经理的人力资源管理都做得非常出色。这里举两个例子：一个是

3、华为，华为在华为基木法里明确规定人力资源悖理不只是人力资源部门的工作，而是全体管理者的工作职责，要求所有的直线经理都要求具备优秀的人力资源管理技巧。一个是麦当劳，曾不久在华南人力资源高峰论坛上原麦当劳中国区人力资源总监刘阳先生笑言，麦当劳的核心业务不是汉堡包，也不是大家所说的房地产，而是人才；麦当劳在中国有着几百家分店，十几万员工，而麦当劳中国区人力资源部门的员工人数只冇I•几人，那么靠什么管理如此庞人的人员机构，靠的是优秀的掌握了现代人力资源管理思想和方法的各级直线管理者。直线经理是企业人力资源管理制度的坚定执行者。直线经理作为一个团队

4、的管理者，必须带头坚定不移的执行企业的人力资源管理制度，为下属树立执行的榜样。当发现企业人力资源管理制度的不足或有更好的建议时，要及时与人力资源经理进行沟通，与人力资源经理一起完善公司的人力资源制度及体系。直线经理必须掌握必耍的而试技巧和工作分析的方法。工作分析是人力资源工作的基础，直线经理必须通晓工作分析的基本方法，在人力资源部门的指导下编制本部门各岗位的岗位说明书。招聘和面试不只是人力资源部门的事，要招到真正胜任岗位的员工，直线经理心里最清楚。根据冰山模型，人力资源部门只负责对应聘者价值观、动机、个人特质以及与企业文化的吻合度分析，浮

5、在水而上的冰山部分即知识和技能需由直线经理把关。直线经理要配合人力资源经理建立起本部门以能力素质模型为核心、以任职资格为基础的岗位胜任力模型，为招聘面试打下坚实的基础。肓线经理是部门培训的推动者和指导者。培训是企业最好的投资，宜线经理要要能明确分析部门员工培训需求，是态度需要转变还是技能需要提升，是知识储备不够还是心理存在障碍，只有完全弄清楚了不同员工的培训需求才能开展有针对性的培训计划。管理者继任计划是必须要纳入直线经理绩效考核的指标，有很多的直线经理担心下属的成熟和壮大会威胁到口己的位置，I大I此在培训上支持不够或帘有“绝招，作为一名

6、合格的直线经理必须要具备培养接班人的能力和魄力。总线经理是一名优秀的配菜高手。部门人员情况各界，各有特长，a线经理耍在平时的工作中善于分析和总结，在安排工作和配置团队时能做到合理调配，充分发挥最大的资源整合效应。总线经理要学会授权式管理以及胡萝卜加大棒的激励方式。直线经理要会授权、敢授权，不耍什么事情都亲力亲为，懂得抓大放小。激励技巧也是直线经理必不可缺的一项技能，很多直线经理人这个不以为然，认为激励谁都会。其实激励人有学问，激励的方式、程度以及时机对激励的效果产生很人的影响。刚刚讲的授权其实也是一种有效的激励方式。直线经理是企业绩效悖理

7、体系推行的核心力量。绩效管理在许多直线经理看来就是绩效考核，也就是填填表、打打分，然后根据结果评定等级、分配利益。其实企业的绩效管理是个复朵的、有序的、循坏的大体系，分绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效反馈及改进等环节，而绩效沟通贯穿在整个绩效管理的过程中。直线经理应该把绩效管理作为一种有效的与下属沟通的工具，整个绩效管理的过程都要求下属参与进來。这里面涉及到很多专业的方法和工具，直线经理要在人力资源经理指导下熟练掌握绩效指标设置的原则和方法，绩效而谈的技巧，绩效改进计划的制定等。比如应该熟练掌握利用BSC（平衡计分卡）分解部门KPI指标

8、，灵活运用MBO（H标管理）以及SMART原则制定绩效计划及标准，对部门各岗位的KPI指标能精确的定义、能设计出合理的KPI指标计算公式等等。绩效管理是一把双刃剑，直线经理一定要舞好这把剑，提