公共政策冲突分析

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1、公共政策冲突分析它目前已广泛应用于公共资源配置（如水资源冲突），环境保护（如温室气体减排等），是互动决策结构中一种常的分析模式一、冲突（Conflict)语义冲突﹕两个（含）以上关联主体，因利益、偏好、理解等原因产生的敌对行为或者一种资源的两种不相容使用。1、冲突的起因价值冲突：对立的利益、思想、知觉和感受认知冲突：各方承认或认识到存在着不同的观点过程冲突：分歧或矛盾具有一个发展过程对立行动：各方设法阻止对方实现其目标认识到的冲突前提条件沟通个人因素组织结构感觉到的冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公

2、开冲突提高绩效降低绩效阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果2、冲突的过程3、冲突尽度冲突水平举例国家或民族间的冲突领土之争、文明的冲突组织间的冲突两个组织争夺资源时产生的冲突群体间冲突工人阶级与农民、医生与消费者群体内冲突如学校内部矛盾个人间冲突家庭纠纷、朋友纷争部门冲突劳动社会保障部与发改局冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功

3、能失调的，主要指标就是绩效4、冲突的功能情景冲突水平冲突类型部门特征绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低B合适功能正常生命力强、自我批评、不断革新高C高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低人内冲突示意图双趋型的冲突双避型的冲突趋避型的冲突双重趋避型的冲突++---+++--2、人际冲突﹙1﹚约哈里窗﹙JohariWindow﹚自己知道自己不知道别人知道自由活动领域（公众我）盲目领域（脊背我）别人不知道逃避或隐藏领域（隐私我）处女领域（潜在我）（2）人际模型：人的风格1-9竞争

4、型9-9合作型1-1逃避型9-1顺应型5-5妥协型（3）组织冲突的行为预测低度利害／被动中度利害高度利害／主动利害关系／主动或被动诉诸命运第三者干预一输一赢权力斗争冲突无法避免，同意是不可能和平共存漠不关心或忽视妥协、和解、谈判孤立解决问题退缩有冲突，但是可以同意冲突不是不可避免，同意也不是不可能对组织冲突的态度与受利害关系影响之行为预测模式3、跨文化冲突Hofstede的文化维度：个人主义和集体主义权力距离不确定性规避生活质量和生活数量霍夫斯塔德的文化维度举例国家个人/集体权利距离不确定生活数量澳

5、大利亚个人的小中等强加拿大个人的中等低中等英国个人的小中等强法国个人的大高弱希腊集体的大高中等意大利个人的中等高强墨西哥集体的大高强新加坡集体的大低中等瑞士个人的小低弱美国个人的小低强美国与其他国家的比较个人主义与集体主义：在所有国家中个人主义的得分最高。权利距离：低于平均值不确定性规避：明显低于平均值生活数量和生活质量：在生活数量方面明显高于平均值二、冲突的管理2、弱化冲突策略选择（1）个案方式•调整自我•人际沟通•谈判协商•开会•人事•政策制度性方式•标准化制度•例会制度•工序服从制度•跨部门直

6、接通道•联合办公、现场办公结构性方式•设置联络员•临时性小组或委员会•永久性小组或委员会•专职协调部门•职能部•矩阵式结构2、弱化冲突策略选择（2）改变对象基本策略策略重点时间行为态度1.身体分离2.官僚方法3.有限互动4.整合者5.会面与协商6.第三者咨商7.人员轮调8.工作互赖与上级目标的确立9.团体间的训练结构结构结构结构过程过程结构过程过程短期短期短期短期短期短期长期长期长期整合风格支配风格协调风格回避风格妥协风格高关心自己低高关心他人低3、个人风格整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争取

7、达成共识”，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。回避策略：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好

8、”等。顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而