“闲”话精益管理之战略突破篇

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1、“闲”话精益之战略突破篇第三层次的精益是以经营为角度来推进的改善活动。Z所以把它定义为“经营”的角度，主要是因为这个层次的精益，主要由公司的经营者来推进。无论是第一层次的工程改善，还是第二层次以价值流为主轴的系统改善，做到最后，似乎总能得出一个结论：基木上企业里80%的浪费是由管理者制造出来的，并且这些浪费都有深层次的“管理逻辑”。这些浪费主要由于企业里看似合理、正规、有效的业务流程造成的。这部分浪费占川了主要的经营成木。第三层次的精益活动，可以围绕以下两个方而來展开：1、业务流程的修正和调整2、基于成本的产品

2、发展战略首先，让我们先來谈谈业务流程修正和调整的必要性。企业的主要EI的是赚钱，用来赚钱的手段是产甜和服务，产品和服务的增值是关键，现在的管理技术已经发展的很全面、很系统，可以覆盖到产品企划、开发、设计、采购、制造、输送、销售等全过程。Z所以耍搞精益牛产，归根结底都可以归纳为，将上述这个过程调整到与保证增值最大化的最适产吊制造（或提供服务）过程完全吻合。Z所以要搞精益生产，正是凶为这套系统于过复杂，需要从中抽出棊木的、简单的、有效的增值规律。而这套完善并且在持续完善的管理系统,有很多具体而详细的要求，并H似乎每

3、项要求如果都能够得到满足的情况下，才能够更好的创造价值，而且这些都是在前人成功的基础之上发展起来的，是经得起检证的。那么，十分详细、完善的管理系统的要求如何得以在运营过程中运用呢？就是靠业务流程，尢论它是否被写在文件屮。业务流程就组成了企业经营的经纬，形成了企业的经营“面”，它是以网状结构展现出来的。或许从这个角度来审视公司的瓶颈，应该描述成为网状结构屮的某一条线，或者是某一个或儿个网线的交义点,如果交叉点受到影响或干扰，那么经营就会受到影响或干扰。当我们在第二层次的精益活动中进行改善时，你会发现很多的制约因素

4、或许不是來自于实现的技术，却是來自管理要求，表现为來自晶质的、技术的、制造层面的，它来自于所佇的职能部门的业务流程。其实于其说来自于职能部门的业务流程，倒不如说来自于职能部门的“管理逻辑”。这样描述或许更为准确。让我们再回到实际的业务中去看看，当信息处理和牛产线加工产品出现问题时，是否听到很多这样的声音：“这样处理不行”、“你这样的解决方法也不行”、“你这样的做法与我们现行的管理方法完全背离”等等。这些“不行”构成了企业业务处理和产品加工过程中的规定和要求。这些规定和要求就来自于企业的业务流程，來自于企业管理者

5、的管理逻辑。企业到底需要什么样的业务流程来实现产品或服务最大化的增值呢？首先，是回归“原点”。回归到“制造产品”“提供服务”的原点，回归到由此延伸出来的业务流程，回归到用于支撑业务流程的管理原点。立足于产品制造（或提供服务）的最原始功能需求（其实这个原始需求应该再向前延伸到客八功能需求方血更为彻底），対企业里现行的做法和业务流程进行梳理，消除那些不增值的业务流程，及由此派生岀来的管理延长线。这才是企业改善的核心部分，才是削减成本的最原始级別。当你把改善的视点瞄准到这里时，把削减成木的剪刀仲进借着管理理由无限膨胀

6、的经营网中时，企业的成本才能真正得到有效扼制。讲到这里，让我们再回头看看使川了各位方法挖掘出來的“企业浪费”，当我们多问儿个“为什么”时，乂有那些浪费不是与此有关呢？探把连续问“5个为什么”的方法使川到业务管理上，比川在现场分析问题更为有效。从某种意义上来讲，企业经营者多问儿个“为什么”、把问题问对本身就是一种简单有效的管理方法。冋归到原点的分析方法，对于中下层管理者來讲，是一根不敢触摸的红线，因为既存的管理规定和要求都是上司制定的，都是高层行Z有效的管理经验，冋归到原点从某种意义上讲是对领导管理的挑战。聪明的

7、下属可以使用层层分析的方法，将现行管理的层次展示出来，然后谨慎的将其逻辑展示出来，使用“之所以……是因为……”的方法将其逻辑的“充分必要性”展示iii来，或许可以引起高层的注意和认同。如果不能回归到原点，对既存不合理的业务流程进行调整和修止，即使在其他方血做出了点成绩，对能也会被其带来的管理成本缓冲掉。其次，再来谈谈基于成本的产品发展战略。上面有谈到，企业主耍靠产品或服务来实现获得利润。第一、二层次的精益对于制造成本来讲很有效，不过当企业的发展遭遇瓶颈时，仅靠第一、二层次的精益活动是没有什么意义的。如何在实施第

8、一、二层次的精益活动时，为未來的企业发展做出合适的规划，或许会更意义。以前，和朋友讨论精益的局限性时，笔者曾提出：精益是一种方法，如果不能够上升到为经营战略做贡献的话，它只能“治”企业的病，不能“救”企业的命。第一、二层次的精益活动是“治病”，而第三层次的精益才是“救命”。暂II不去讨论企业战略的定义是什么，回归到木质上来讲，企业的战略一定是未来能够赚饯的战略，能够持续获得尽可能多利润