精益讲堂之精益思想

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精益生产与精益思想 主要内容1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础 汽车工业的不断发展不仅促进了全球经济的发展，而且促进了生产方式的不断变革。奔驰SMART跑车1886年1月29日，德国人卡尔·奔驰制造出世界首辆汽车。汽车的出现使世界发生了天翻地覆、令人慨叹的深刻变化，以致人们惊呼：汽车——改变世界的机器！世界汽车工业的竞争是两种生产方式的竞争。大量流水生产方式精益生产方式 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。公司总部设在美国底特律。1998年，戴姆勒奔驰汽车集团与克莱斯勒合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，成为世界第5大汽车公司。通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，成立于1908年，通用汽车公司迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200个国家。通用汽车公司总部设在美国底特律文艺复兴中心。福特汽车公司是由亨利·福特先生创立于1903年。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，开创了大规模生产方式。丰田的历史可以追溯到1896年。29岁的丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。1930年，丰田开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司已成为举世闻名的大企业。1937年8月28日，成立“丰田自动车工业株式会社”。日本日产汽车公司成立于1933年12月26日，总部设在日本神奈川横滨市神奈川区宝町2号，注册资产6058.13亿日元；设有日产北美分公司、日产欧洲分公司等。2003年与东风公司实现国际战略重组。1948年以生产自行车助力发动机起步的Honda（本田），从创业之初，一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。目前除日本之外，Honda在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，通过摩托车、汽车等产品。日本三大汽车公司美国三大汽车公司MassProduction（MP）LeanProduction（LP） 1950年代，日本的汽车工业还处于起步阶段，由于战后日本经济刚刚复苏，资金短缺，市场需求不旺，汽车工业的发展遇到了许多困难。至1950年代末，日本丰田、日产的汽车年产量还不到5万辆，而此时美国通用、福特的汽车年产量已达到200万辆。美国的汽车生产方式：大量流水生产方式（30年代创立）MassProductionMassProduction的特点：1.标准化（产品、设备、工具）；2.流水线作业；3.高效率；4.单一品种大批量生产；5.低成本 因此，日本丰田汽车公司的首任社长丰田喜一郎决心创造一种新的独特的生产方式，在继任社长丰田英二、生产总监大野耐一（生产管理之神）、财务总监石田退三（日本商魂）、销售总监神谷正太郎（销售之神）等的共同努力下，经过20多年的不断改进和完善，创造了丰田生产方式，即JIT（Justintime）生产方式，之后成为日本汽车工业共有的生产方式。MassProduction的缺点：1.设备和仓库的投资过高；2.在制品多，占用大量流动资金；3.不能快速满足多样化的市场需求 丰田汽车公司：JIT生产方式丰田生产方式（TPS）日产汽车公司：QCD生产方式日产柴公司：一个流生产方式1990年，J·P·Womack和D·T·Jones出版了《TheMachineChangedtheWorld》一书，提出了精益生产的概念，将JIT命名为LeanProduction。1996年，二人又出版了《LeanThinking》一书，提出了精益思想的概念，并归纳出精益思想的五大原则。 1990年代末以来，LeanProduction方式在全球范围内得以广泛的传播与应用，美国、欧洲、东南亚、中国的许多行业纷纷引入LeanProduction，LeanThinking的基本原则在许多领域得到了推广应用，产生了：LeanLogistics（精益物流）LeanSupplyChain（精益供应链）LeanManagement（精益管理）精益创业 精益创业我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。 精益创业创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。 精益创业埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法——开发——测量——认知——新的想法。根据这种模式，创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。 主要内容1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础 “Lean”本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。LeanProduction译为精益生产方式。精益生产方式（LP）的基本思想是：以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业的资源，彻底消除无效劳动与浪费（むだ，muda），以“顾客”为导向，以人为本，持续改进，协同合作，追求尽善尽美，不断提高企业的应变能力与竞争实力。一、LeanProduction的基本思想 二、精益生产的核心与目标核心：消除一切浪费！目标：降低成本加速流程提高品质提高竞争力制造过程降低10％的成本＝销售额扩大一倍资金周转率提高1％＝生产占有率提高10％——【日】佐佐木元 三、精益生产的几个重要理念并行工程高柔性零理念QCD改善全理念降低成本加速流程提高品质利润中心论 1.“零”理念精益生产追求7个零☆零库存☆零缺陷☆零浪费☆零故障☆零等待☆零切换时间☆零伤亡 价格成本利润利润价格成本成本价格利润成本中心论价格中心论利润中心论垄断性的企业就是这种思想。如国内的铁路。大部分缺乏改善意识的企业都属于这种类型。市场好时有较高的利润；市场差时，利润大幅度降低，甚至亏本。这种思想强调不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，可以使企业在竞争中永远立于不败之地。2.利润中心论 高柔性3.高柔性组织柔性设备柔性劳动力柔性◆精益生产方式追求高柔性与高生产率的统一；◆高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。随市场需求波动调整劳动力注重培养和使用多技能员工生产节拍的可调性、生产平准化采用柔性化的设备和生产线快速换模技术物料的自动输送组织决策高效化组织结构扁平化强调职能部门沟通以目小组为基础的动态组织结构不断完善组织结构 4.“全”理念全面设备管理（TPM）TPM（TotalProductiveMaintenance）全面生产维护，是企业提升生产运营效率的所采用的有效战略。既使用一系列的方法使得现有设备产出更多优良品。TPM的目标：全面生产维护追求一种理想的生产环境，其中没有停机，没有缺陷品，没有由于品质问题导致的损失，没有安全事故，没有人员损伤和损害健康。全面质量管理（TQM）全面质量管理（TotalQualityManagement）是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果,使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面成本管理（TCM）全面成本管理。通过建立科学的成本管理体系，发挥全员主动性，让各部门员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。全面预算管理科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。全面绩效管理以战略为导向的全面绩效管理是应用全面绩效管理的控制方式，帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发。全员性全过程全要素全局性全方位全价值链 5.QCD改善QCD改善是精益生产方式的一个核心理念一个管理思维QCD改善Q：质量C：成本D：交货期QCD的思维模式是站在用户的角度思考问题，真实得反应了用户至上的观念。QCD这三项指标高度地概括了用户对企业所提供的产品、服务的全部要求。思维理念注重发挥全员的聪明才智、调动和激发其积极性、主动性。企业的成功不能仅仅依靠少数人的积极性，必须注重于全员、全过程。QCD改善是经过几十年的长期积累、提升、提炼出来的一套理念和一套技术实施方法，是一个成熟的经验。 以质量为中心，彻底消除浪费基本思想一次做好（避免返工）正本清源（问5个为什么）持续改进（避免虎头蛇尾、半途而废）行为规范生产活动人物设备质量(Q)成本(C)交货期(D)生产要素生产目标 1.为什么机器停止了运转？机器超负荷烧断了保险丝。2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承磨坏了，无法正常使用。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。五个为什么如果不问5次为什么，很可能只是更换保险丝或轴承了事。但没有从根本上解决问题。如果不装上过滤网，问题将再次出现。 需求分析产品构思结构设计工艺设计试制需求分析产品构思结构设计工艺设计试制串行工程并行工程串行工程研制周期并行工程研制周期6.并行工程 1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础主要内容 5S活动标准化准时化自働化少人化活性化精益生产方式 一、精益生产方式的四大支柱所谓准时化，就是“正好”在顾客需要的时间，“恰好”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客（一）准时化如何实现准时化？1.由顾客的需求拉动生产2.实行小批量生产3.严格按节拍生产 一、精益生产方式的四大支柱所谓自働化，就是给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现不合格品和其他异常时能自动停车，并且指示灯发亮。这样，既可提高劳动效率，又可减少不合格品。如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。（二）自働化 一、精益生产方式的四大支柱所谓少人化，就是根据产量（需求量）的变化来调整生产工人的数量，产量（需求量）大时，增加工人或者加班；产量（需求量）小时，减少工人。也就是要尽可能地提高工人的作业充实度。如何实现少人化？1.不搞定员制；2.根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；3.培养工人成为多面手；4.设备按U型布置。（三）少人化 一、精益生产方式的四大支柱所谓活性化，就是充分发挥一线工人的聪明才智，调动员工的上进心及积极性，激发员工改善的热情和活力，对员工的开始成果给予肯定、表彰和奖励，使员工产生一种归属感、成就感和充实感。在丰田汽车公司的生产现场，到处可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。（四）活性化 二、精益生产方式的两大基础（一）标准化TIMEMEASUREMENTSHEET时间测量单JOBELEMENTSHEET工作要素单TIMEFLUCTUATIONWORKSHEET时间波动工作单TotalsQualityProcessSheetKEY:CycleTimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotalProd.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#WorkStepsTimeElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWorkSequenceLayoutPage__1__of__1__CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafeJobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53sec.43sec.Welding05rearpanel33022464-10-965-14012345678PickupbarSetbarandrearpanelinwelderHoldrearpanelandreinforcementPlacerearpanelinrobotwelderHoldbracketPlacebracketinrobotwelderMake(4)additionalspotweldsonrearpanelSetrearpanelinpunchpressandstartpress2821312220120002181111112131watchforburrsonedgesWearGlovesweldingglassesrequiredweldingglassesrequiredweldingglassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToeSTANDARDISEDOPERATICTHEET标准作业单 标准化是改进的基线。没有标准化，我们不可能取得不断的改进。WorldClass世界级Standardization标准化“abaselineforcontinuousimprovement“不断改进的基准线”ContinuousImprovement不断改进Change变更Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Improvement改进 任何重复性的工作（加工、装配、设备维修、更换工模具、物料供给等都有标准方法。MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2标准作业单标准作业单标准作业单 二、精益生产方式的两大基础（二）5S活动1.5S活动的内涵整理（せいり，Seiri）：区分要与不要。整顿（せいとん，Seiton）：合理（定位）摆放。清扫（せいそう，Seison）：打扫、润滑、点检。清洁（せいけつ，Seiketsu）：清洁生产、文明生产素养（しつけ，Shitsuke）：养成良好习惯。“5S”活动是实行精益生产方式最基础的工作。5S还有第二种解释：清除、整理、清洁、保持、自律。 2.推行5S的目的与意义创造干净整洁、舒适有序的工作环境让员工养成良好的生活与工作习惯为企业管理水平的持续提升创造条件意义保障产品品质（Quality）降低生产成本（Cost）确保准时交货（Delivery）改善企业形象（Image）保证安全生产（Safety）目的 5S定义：整理·把物品分为“要”与“不要”·明确数量，进行有效的标识整理的要点在于制定可行、有效、合理的处理基准(1)“要与不要”的判断基准(2)“明确场所”的基准(3)“废弃处理”的方法整理的流程·分类·归类·判断要与不要·处理·改善·维持 5S定义：整顿·把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好·明确数量，进行有效的标识整顿的“3定原则”定点：物在其位，各得其所定容：用什么容器、颜色定量：过目知数，一目了然整顿的三要素放置场所：·分类分区摆放·所有物品各有所位放置方法：·易取易放·消除寻找物品的时间标识方法：·场所与物品要标识 5S定义：清扫·将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁·消除工作场所的粉尘和噪音污染清扫的目的·培养全员讲卫生的习惯·创造一个干净、清爽的工作环境·使人心情舒畅注意点：要把清扫责任化、制度化 5S定义：清洁维持上面3S的成果。“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期坚持就不容易了。能将上述三方面的状态经常保持，也就做到了“清洁”的要求。目的·维持3S的成果·始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境注意点：制度化、标准化，定期检查 5S定义：素养通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌水平。运用《礼仪手册》，培养员工养成良好的习惯。目的·培养具有良好习惯、遵守规则的员工·培养文明人·营造团队精神注意点：长期坚持礼仪手册电话礼仪仪表礼仪行为礼仪 做好5S活动的关键：提高人的素养是核心和基础使5S活动制度化、经常化，并加强检查与考核开展5S活动贵在坚持，重在循环整顿素养清洁整理清扫现场管理水平 1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础主要内容 一、彻底消除无效劳动与浪费（一）什么是无效劳动与浪费？无效劳动与浪费：消耗了资源，增加了成本，但是没有创造价值（或使附加值增加）的一切活动。也包括虽然创造了价值，但耗费资源过高的工作。精益管理的核心彻底消除无效劳动与浪费实施精益管理，必须从消除一切无效劳动与浪费开始。 （二）无效劳动与浪费的表现产品缺陷（废品、返修品、残次品）超量生产（生产量大于需求量）高库存（原材料、在制品、半成品）不必要的工序、工步或作业不必要的搬运（原材料、半成品、成品）员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）多余的、无效的动作（因布置不合理等）むだ的表现日本丰田汽车公司归纳为以下7种： 生产不均衡设备故障率高供应不及时废品返修Inventory能力不平衡丰田汽车公司认为：库存是最大的无效劳动与浪费，因为高库存不仅加大了资金占用，增大了成本，而且会掩盖管理中的许多矛盾和问题，是万恶之源。库存水平 日本佳能公司归纳为以下九种浪费浪费项目浪费的性质(1)超量生产存货并不立即需要(2)不良品生产有缺陷的产品(3)设备空闲有闲置、歇工的设备，恢复运行时间长(4)费用高过度投资，管理费用高(5)低效率劳动低效率间接劳动系统导致的劳动力沉余(6)不必要功能产品存在不必要功能(7)用人不当优秀员工从事低级劳动(8)工作不按标准不按工作标准工作(9)迟缓产品定型缓慢，工艺成熟时间长 日本日产汽车公司将浪费分成三大类：1.机会损失的浪费决策失误或迟缓，丧失最佳机会；不良品流到顾客手中，或者不能按期交货，失去信誉导致市场丢失；当天应当完成的事情延迟到第二天做，产生时间的浪费。2.资源的浪费人力资源的浪费（用人不当、用人太多、劳动组织不当）物的浪费（材料利用率低、废品率高、下料方法不当）设备的浪费（能力利用不充分、故障、停机等）3.工作方法上的浪费无法持续的浪费（努力实施的改善又回到原来的状态）未标准化的浪费只考虑局部的浪费 是否存在多余的、不必要的环节和步骤？是否存在可有可无的部门或岗位？是否存在多余的、重复的加工？是否存在多余的、重复的搬运？流程中的每一项工作是否都创造了价值？是否耗费了过多的资源？程序是否合理、得当？……（三）怎样识别无效劳动与浪费？1.流程分析法画流程图，对每一个步骤、每一项工作进行分析。 磨外园（粗、精各1次）M10831.5人在一端铣槽并倒角X62W1人在另一端铣扁舌、去毛刺X62W1人在槽的一端上钻孔Z5251人清洗R49001专职清洗工30S45S50S20S2S0.5S磨外园M10831.5人15S终检612345 某科室水管坏了提出维修报告计划处提出资金计划下达维修单财务处后勤总公司指派维修人员维修人员到现场维修水管下拨维修资金资金发票实例从发现水管坏了到修好水管，最快需要2小时 2.5W1H分析法WhatWhyWhereWhenWhoHow做了什么？（将全部工作内容逐项列出来）为什么做？（做这些事情的目的是什么？是否必须做？对客户是否有意义？对企业是否创造了价值？）在何处做？（这些工作分别是在哪个部门完成的？为什么安排在这些部门做？）在何时做？（这些工作在流程上处于第几道工序？何时开始？何时结束？为什么在这个时间做？）由谁做？（这些工作分别是由谁来完成的？为什么安排这些人来做？）怎么做？（这些工作分别是用什么方法，采用了何种工具和设备完成的？为什么要用这样的方法做？） 3.对比分析法★与目标比较（计划进度、目标成本、预算、其他各种目标值）★与标杆比较（标杆企业、竞争对手）★与历史比较（历史同期、历史最好）★所得与耗费比较（耗费的人力、资金、设备、能源、材料、时间等） 第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出等待时间显在化以作业的再分配减少人员劳务费降低产品成本降低消除制造过剩的浪费消除第三层次第四层次的浪费间接制造费降低第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第四层次的浪费多余的仓库，多余的搬运工，多余的搬运设备，多余的库存管理人员，使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加消除浪费降低成本的过程 你能发现哪些浪费？样件 需求预测订单销售计划生产计划顾客需要什么（品种）？需要多少？何时需要？企业就按照顾客所需要的品种、数量和时间来组织生产。也就是“仅仅”在顾客需要的时间和地点，“恰好”按顾客需要的数量，“及时”生产顾客所需要的质量完美的产品。（即“不多不少不早不晚地满足需求”）这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客二、由顾客的需求来拉动企业的生产 就是要做到“准时适量生产”※只生产能够卖得出去的产品，杜绝库存积压。※每道工序都严格地按照后一道工序的需求时间、数量和品种进行生产，防止过量生产。怎样实现“准时适量生产”？1.生产同步化2.拉动式生产3.小批量生产4.生产均衡化5.实行看板管理二、由顾客的需求来拉动企业的生产 生产同步化强调：各部门生产能力要均衡，生产节奏要一致，必须协调一致，不能各自为政生产均衡化强调：生产任务要均衡（要有预见性），品种搭配要均衡（防止积压与缺件）做好需求预测，坚持以需定产，实行多品种、小批量混流生产小批量生产强调：拉动式生产看板管理强调：严格按照后工序的需求组织生产，由后工序来拉动前工序的生产，用“看板”作为生产指令、搬运指令 拉动式生产计划系统示意图：生产计划制程1制程2制程3制程N产出投入看板看板看板看板供应商信息流方向物流方向图例：表示生产指令表示物流表示库存 拉动系统示意图顾客供应商供应商供应商供应商总装线SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub——总装线Fab——生产线 1、提高产品质量（Q：Quality）2、降低消耗，降低成本（C：Cost）3、确保按期交货（D：DeliveryDate）4、提高生产效率（E：Efficiency）改善的主要目的三、持续改善，追求完美 改善的基本思想发现问题是改善的前提，问题就是改善的潜力。要持续不断地进行改善，改善是永无止境的。改善应该成为企业全体员工工作的一部分。改善要从大处着眼（从全局出发），从小处着手（关注细节）。不要忽视任何形式的浪费，不要放过一点一滴的节约。改善最好不投入或很少投入。 现场改善的关键点牢固树立改善意识是关键。改善的前提是准确地把握现状。改善必须循序渐进，持之以恒。改善强调眼睛向内、苦练内功、深挖潜力。改善活动的成果一定要制定成标准。 1.成本和效率意识我国机械制造业的平均成本比日本高20%；我国机械制造业的平均劳动生产率不到美、日的1/15。2.问题和改革意识问题无处不在，浪费比比皆是。但习以为常，视而不见。3.工作简化和标准化意识简化流程、简化手续、减少环节。技术标准、管理标准、工作标准、作业标准。4.全局和整体意识树立系统观念，追求整体优化。牢固树立改善意识 E（Eliminate）——取消取消不必要的工序、不必要的操作、不必要的动作、不必要的搬运、不必要的停放等。取消是改进的最高原则。C（Combine）——合并合并某些工序、操作或动作，或将由多人用多台设备完成的操作改由一人或一台设备完成。R（Rearrange）——重排（重新排定）重新编排工艺流程，使程序优化；重新进行工厂布置及设备布置，使物流合理；重新设定装配线工位等。S（Simplify）——简化简化处理程序、作业内容和作业方法，缩短搬运距离等。掌握改善的四大原则（ECRS原则） 1.精益生产方式的产生与发展2.精益生产的基本思想及重要理念5.精益思想的五大原则与十条准则4.精益生产方式的实现手段与方法3.精益生产的四大支柱与两大基础主要内容 一、精益思想的五大原则1.识别むだ，根据顾客需求，重新定义价值。2.按照价值流重新组织全部生产活动。3.使价值流没有阻塞的、顺畅的流动起来。4.由顾客需求拉动价值流（拉动式生产）。5.持续改进，达到尽善尽美。 LeanProduction精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美持续改进追求完美改善质量（Q），降低成本(C)，缩短生产周期(D) 1彻底消除无效劳动与浪费2使库存最小化3使物流、信息流、资金流等实现顺畅地流动4由顾客的需求拉动生产5满足顾客需要，提高顾客满意度6把事情一次性做好7有效沟通、充分授权、团队协作8提高系统的柔性、市场的响应速度与应变能力9与供应链上的伙伴构建战略合作关系10创造持续改进的文化，追求尽善尽美二、实现精益生产的10条准则 Thankyou!