精益战略与精益化管理实战

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精益战略与精益化管理实战精益战略与精益化管理实战浙江思创理德物联科技有限公司浙江理德企业管理咨询有限公司浙江大学管理学院·精益管理学院张毅老师精益强身系列课程*张毅老师简介实战派精益运营管理和团队训练专家，“精细化管理示范企业认定标准”起草人，评审专家组组长思创理德物联科技公司、理德咨询公司执行总经理精益管理学院名誉院长、首席培训师、#99ff99'>MBA浙江大学管理学院EPD中心副主任“千店万人”培训工程的发起者和主讲老师浙江省经信委“精益强身”工程核心主讲老师浙江大学、清华大学总裁班客座教授已累计培训近千家知名企事业单位的六万名学员主要授课及研究方向：精益生产运营、职业化素养与领导力、企业大学构建、人力资源战略、商业模式与创新等 *Contents中国制造业可持续发展的危机挑战1生产主管的角色、类型和管理技能3有效实施精益生产管理改善案例4精益生产的演变发展及其管理运用5打造精益总裁战略与领导力2*前言：《2011年中国工业经济运行春季报告》*第一单元、中国制造业可持续发展的危机与挑战治理机制规模差距效益差距管理差距素养差距软实力差距。。。。。。1.1、中国制造业可持续发展为何艰难？* 1.2、中国制造业可持续发展的抓手干部员工职业化精细化管理管理运营规范化人：文化态度责任能力动力激情意愿事：流程标准辅导技能改善预控做到原点管理*1.3、制造业危机一：系统管理缺失任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单平常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！*案例：从制造业的工作流程上看企业的发展内部的短板：班组、车间、核心部门内部管控及部门接口*1.3、制造业危机二：精益文化与领导力缺失决心不坚定，观望心态重，无系统规划容易半途而废，向下属的消极妥协迷恋技术工具，忽略管理配套急功近利，心态浮躁，只想一步见效，立竿见影缺乏全局视野，陷入局部优化误区怀疑下属能力，否定员工素养，用老观点看新问题过度重视项目结果，忽视流程能力的提高人才培养滞后，流失严重*1.3、制造业危机三：中层管理缺位中层干部是怎么来的？*1.4、从组织架构看企业的可持续发展中层干部团队 *1.5、从成本角度看制造业的可持续发展现金为王！*案例：通过精益管理的企业所获得的竞争优势当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售额$100,000成本生产-80,000毛利20,000管理费用-6,000利润14,000利润增加 ---*1.6、从PQCDSM六大指标看制造业的可持续发展精益思想：时间与价值原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，或许只有不到10%的时间是增值的！*1.7、精细化管理的基本特征 严细准精决策：判断准、决策准、沟通准、操作准目标：专业专注，精益求精执行：细化到关键节点严谨：严格控制，监督检查，持续纠偏*案例：麦当劳的精细化管理面包厚度规定17CM牛肉饼重量47.32克，直径9.85CM，厚6.65CM烤面包55秒，煎肉饼1分45秒可乐与雪碧（芬达）摄氏4度柜台高度92CM炸薯条超过7秒、汉堡超过10分钟则不再出售员工消毒双手揉擦时间20秒。。。。。。对此你有何感想？*法治而非“人治”，强化规则意识和素养提升要求管理者进行角色的转变，“多软少硬”是一种科学的管理方法建立标准、可操作易执行的程序、管理工具是一种趋向完美的管理理念 没有最好，只有更好，追求零缺陷，全员参与单元小结：制造业可持续发展的抓手—精细化管理*第二单元：精益企业总裁战略与领导力“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”-----孙子*2.1、精益总裁战略和精益生产管理战术企业管理的现实问题摸着石头过河？沟通成本过高有效授权困难缺乏管理设计战略落地困难*2.2、企业管理系统与“九段”层级1、经验管理5、人性管理4、质量管理3、成本管理2、效率管理8、文化管理 7、创新管理6、知识管理9、战略管理*2.3、企业战略与精益总裁战略战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置的策略—艾尔弗雷德·钱德勒如果为了生存，不必战略规划但要实现可持续发展，就必须重视战略规划！当寒冬再次降临的时候，你和企业已经做好了准备！*目标目标急于求成阻力重重规划完善水到渠成关键词：未雨绸缪，事半功倍！总裁对战略认知的不同将导致不同的工作方法*2.4、企业战略发展规划由哪些组成部分区域定位行业定位产品定位市场定位中远期发展战略 年度发展战略组织优化战略资源整合战略市场竞争战略R&D及具体规划产能设计及具体规划品质控制及具体规划营销策略及具体规划市场定位及具体规划财务政策及具体规划人才需求及具体规划公司战略+竞争战略+职能战略*精益生产精益文化精益运营精益人才2.5、精益总裁战略的四大抓手*2.6、精益总裁战略目标的构成针对变化的反应 （应变性）规划出来的目标（预谋性）实际实施的战略预谋得越充分，应变的量越少，成功的概率越大预谋质量越高，应变能量越大，失败的几率越小以产业为导向的产品经营，结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营，结果是可持续发展！*精益总裁战略的误区战略规划不是预测：是“前瞻”不是“先知”战略规划不涉及未来决策战略规划不是用来消除风险战略规划不仅仅是技术4.市场3.层级?2.行业?1.地域?精益总裁战略要回答的四个问题你想干吗？你凭什么？你的规划？你如何执行？精益实施推进之总裁战略 设计目标流程和目标测定行动计划按组织架构实施全员参与。系统化的解决问题方案。5S-整理工作场地拉动式进度安排;看板持续改进品质改善减少作业准备差错预防TPM6sigma其它工具(按需要)精益业务流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集当前业务指标产品/工艺-批量/混线生产-价值流图 工作内容差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;规划与准备项目管理与执行战略识别*透过精益总裁战略重构企业核心竞争力核心竞争力可持续发展管理规范分析(基础竞争）资源竞争分析（条件竞争）竞争对手分析（限制性竞争）市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）标杆竞争（学习竞争） 有差异竞争（101竞争）无差异竞争（价格竞争）*2.7、精益运营解决方案的核心流程流程要素跟催预警成本控制绩效考核细化公司主要业务流程的全部工作任务要素为公司部门确定了承担的任务责任与具体可行的任务，成为公司共同遵守的管理规范建立以制造成本与原材料成本为主的目标成本；便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差，确保利润率；作为绩效考核的一个依据明确每个部门每项任务的工作内容与工作标准；规划提炼各项任务的考核指标；制定绩效考核规范，建立考核机制建立跟催人员及方法 协调企业各部门的行动，并保证行动的一致性将企业订单业务及生产过程中的问题，及时向不同部门的经理及相关人员传达责任矩阵表要素内容分解1根据职能分解：结合矩阵表整体工作职能进行按工作内容为单位界定各项工作的责任程度2将要素分解到工作内容和程序（注意把握工作的重点程序内容）3确认工作内容或工作程序需要达到的程度与要求（工作标准）4根据工作内容和程序要求的标准程度制订检查考核的标准细化量化优化*2.8、营造精益文化，打造精益领导力精益生产方法 和技术精益文化力：认同精益领导力：行动精益执行力：结果20%80%*营造精益企业文化执行型管理系统领导者的作业标准数据化、可视化管理目标责任流程精益文化企业的文化就是其管理系统的结果，要改变文化，就要改变管理系统——张毅老师语录精益企业文化也是生产力！*案例：德国大众的透明工厂KVP?? 2K：不断的、连续的V：改进P：全过程平方：加速度*传统领导方式与精益领导方式的差别*2.9、精益领导力·和谐能动管理精益文化和领导力唤醒主人翁意识和能动管理*2.9、精益领导力·和谐能动管理精益文化和领导力创建新时期和谐劳资关系*2.9、精益领导力·化整为零，步步为盈*2.9、精益领导力·化整为零，步步为盈（2）全国8家同类企业，单位成本比其它低8000元/吨09年利润2亿元，10年利润3个亿，11年利润目标4.5亿2009年提案压缩成本1513万，2010提案压缩成本近4千万*精益强身桐庐一期班剪影*运营跟催与预警系统持续改善的提案机制 浪费的发现和消除WIP及半成品库存压缩客户需求达成率动线平衡率、一次合格率产能提升制造成本分析（料、工、耗等）及压缩厂内物流布局合理性现场5S与看板原材料管理成品库存压缩FIFO岗位职责及工作流程的健全和优化。。。。改善的方向和成果*工具：思创理德咨询服务体系*第三单元、生产主管的角色认知、类型和管理技能随意粗放不严谨表里不一难团结急功近利心浮躁契约精神是浮云生产管理者普遍缺乏正确的角色认知和管理技能*3.1、称职生产主管的四大要素 AttitudeHabitKnowledgeSkill&way职业化的态度：别拿自己不当干部！*3.2、对各级生产管理者的能力要求眼界沟通技能高层中层基层*3.3、生产主管的类型、职能和素质要求*生产技术型主管特点不足技术能手欠缺沟通能力熟练运用设备不善人际关系有培育下属的技术优势工作方法简单 不善系统思考*其他四种类型的生产主管得过且过型劳动模范型盲目执行型江湖义气型*3.4、为何生产管理搞不好？不知道应该做些什么不知道该如何做找不到更好的方法认为自己无法克服现有困难习惯了现有的做法生产管理机制出现问题生产主管监督、检查的不严格主管管理缺位导致一线员工的执行力缺失*3.5、制造业干部的管理职责劳务管理班组管理技术培训安全生产团队建设 激励考核情绪管理卫生福利生产管理作业管理质量管理成本核算材料管理设备保养环境管理异常处理运营管理编制计划分解目标落实跟踪过程修订情况反馈上情下达水平沟通充分发挥“人与技术充分结合”的作用，降低成本，改善质量，缩短生产周期*3.6、中层干部管理水平对企业的作用（1）*虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级说到做到，不失信学习合理而一贯的权限关系懂得权限委任以身作则为和员工交流与沟通而努力会调动下属工作积极性*3.6、中层干部管理水平对企业的影响（2）*遇到困难就退却，意志消沉只会给下属下达很多指示，而不会做管理对下属的要求无动于衷对学习基本的管理技巧和知识漠不关心陶醉于自身的权利，武断专制管理感情用事，班组氛围涣散*3.7、卓越生产主管技能实训·下署培养发掘下属的成长可能性并引发成功的动机中层干部带头示范，协助下属增进工作能力提供机会让下属发挥自己的能力让下属尝到完成工作的喜悦感，加大向上的成功动力对下属恶劣态度或危害管理的行为必须立刻纠正错误对下属予以适度的授权，并及时评估下属的行为把合适的人放在适合的岗位上，并达成岗位价值的认同 *案例互动：“糟糕的生产主管”你认为这些生产主管对下属的工作表现会产生什么影响？*案例：李经理与设计师王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的价值就是他能够在极短的时间内设计出很好的线路图，但是因为公司新增了一批缺乏经验的设计师，设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要花2-3小时的时间来教这一批新的设计师。从李经理的角度来看，希望借重王志明的经验来替公司培育人才，但是王志明认为这项工作会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课也不是他的专长，况且也没有额外的补助，王志明失去了对工作的热忱。*3.8、卓越生产主管技能实训·业务执行控制管理工作的要求标准●这项工作的目标是什么？标准在那里？●这项工作详细内容与项目包括那些？●执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？●这项工作对部门或整个企业的影响是什么？●这项工作的时效性与紧急性是什么？●在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？把任务的目标、内容与状况说清楚以书面指令配合口头指令 向团队下达指令时要先分组分类要确认下属的认知程度，激发下属执行的意愿*案例：品质不良报告的风波郑百川进公司6个月后，被分派协助黄主任工作。某天，黄主任吩咐郑百川写好“品质不良报告书”，该报告书是上个月才确定为每月要通报的文件，本月是第二次，但对郑百川而言，是第一次独自承担完整工作。黄主任认为，百川到公司已半年以上，基本工作要领应该都懂。而且有上月的报告书可供参考。百川听完黄主任简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成后送交黄主任。黄主任看后发现有出入。上个月厂里的生产线做了变更，作业天数应减少才对。黄主任告诉郑百川有错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川没有工厂生产线变更的资料，虽然已查核报告书，但看不出何处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，黄主任尚未到车间。小郑只好把报告书放在黄主任桌上疑惑不安的下班了。当天晚上，黄主任一面抱怨着，一面自己重新写报告。*3.9、卓越生产主管技能实训·沟通与协调管理学会有效沟通，不要想当然以开放的心态，学会使用“软权力”“猴子管理法”：激发下属解决问题的能力和方法每天当众表扬一件事件或者一名下属，不要私下揭短对于合作成果，首先言谢他人，勿炫耀自我多提团队建议，少提个人主张；尊重性格差异，不要好为人师懂得适度妥协，以大局为重，非原则问题不要事事争辩 *案例：与操作工有效沟通车间主任：这个制件你一小时能生产多少？操作工：不清楚。车间主任：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？操作工：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。车间主任：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作工：是的，我们是该定一个标准。车间主任：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？操作工：好的。车间主任：在观察中，我发现有一些时间被浪费了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如……。这样我们每小时可以生产360件，你不想试试吗？操作工：好啊，我现在就试试！车间主任：我会关注你的成果，好好努力！*党委书记、董事局主席、首席执行官文革中属老三届接父亲班当了工人历任：班组长、车间主任、厂长、公司副经理84年临危受命，卓越经营26载与员工共同缔造白色家电王国单元小结：管理的目的管理的目的在于让每一个员工和主管都发挥出最大的潜能——张瑞敏 *第四单元、精益生产的演变发展及其管理运用通过消除企业所有环节的不增值活动，杜绝浪费，采用无间断的作业，以达到降本增效、缩短生产周期和改善质量目的的生产方式*4.1、丰田生产方式与精益生产的演变与发展史数量大品种少技能要求单一拉式生产按需定制*4.2、精益生产的两大支柱和推行工具*4.3、制造业特点及生产管理关注点的分析制造形态细分主要特点代表产品关注点加工装配 装置性*改进前BeforeImprovement案例1：某工厂的操纵箱装配和包装的布局改变*改进前BeforeImprovement11Cablestore222暂存store3暂存storeCablestore面板存放Faceplacestore壳体存放Boxhousingstore零件存放Partstore 零件存放Partsstore通道ACDEFB一件流OPF*改进后AfterImprovement直线式生产线：适合单一品种的大批量生产布局*改进后AfterImprovement456321零件存放B壳体C DEF7A木板面板FINOUT通道一件流OPF*改进前BeforeImprovementOP(10Floor)1(装配)2(上线)3(调试与包装)Before（min）14.5426*移动路线节约： From196Mto66M=130M场地面积节约：From100m2to80m2=20m2循环时间节约：From62.5minto41min=21.5min改善结果results*案例2：直线型生产线改善为U型单元小批量多品种生产方式的优化每台设备的作业时长改善前设备布局图输出生产周期：7min*改善后布局图及改善成果（降低成本支出）描述5B改善后的生产周期：7.3min*4.4、精益生产推行工具：消除八大浪费*消除八大浪费（1） 过量生产的浪费：最大的浪费误区：不被现场管理者重视甚至会得到表扬最常见的浪费：等待视频案例*消除八大浪费（2）加工本身的浪费运输的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问论证*消除八大浪费（3）万恶之源：过量库存的浪费大量库存掩盖了各种问题在库数量是衡量企业经营力的标尺*过量的库存掩盖了问题实质*消除八大浪费（4）最没有价值的工作：动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的互动*案例5：A家具厂的产品包装工序NVA分析 包装前检查包装箱折叠产品标识黏贴箱内填充物放置包装箱码放包装箱标识黏贴产品包装VA=2.0min*消除八大浪费（4）最无效的工作：制造不良的浪费为何会出现制造不良？*“浪费发现基于意识的改变.....;没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。??3现原则到现场，看现物，掌握现象。浪费的发现去现场看现物掌握现象消除浪费的五项原则消除浪费的五项原则删除 删除流程中的垃圾流程，清除等待、信息传递、过度检验等不必要的中间环节链接重新衔接分工协作中的脱节或者不相干的环节，如平准化接单、加强供应商的管控合并合并过度的分工，将分散的信息处理整合为集中的信息处理，如设立加工中心、采用设备成组技术、集中工厂布局重组将工序的顺序进行重组，如实施同步设计、增强生产的弹性简化让作业或工序更简单，更好做，采用防呆和防错的设计**第八大浪费=管理的浪费*4.6、精益生产推行工具：5S●整理：要与不要，一留一弃●整顿：科学布局，取用快捷●清扫：清除垃圾，保养设备●清洁：洁净环境，贯彻到底●素养：形成制度，养成习惯*案例：5S活动推行日程计划表5S活动推行日程计划表 编制：　　审核：　　批准：　　序号项目计划起止时间实施要点开始日期结束日期5S管理推行组织成立5S管理前期准备（拟定推行方针和目标、区域划分等）展开宣传、教育定版区域选定在定版区域推行5S管理样板区域阶段性交流会标准建立及修正工厂“洗澡”运动（全体大扫除）全工厂整理、整顿作战目视管理5S日常确认表考核评分及奖惩5S管理阶段性总结文明礼貌月目视化管理月挑战TPM前期准备 *4.7、精益生产推行工具：现场管理与改善现场管理的不同境界*4.7.1、现场管理七大要素人：操作人员、管理人员机：工艺、设备料：原材料、辅料、零部件测：测量控制装置和手段现场管理能：水、电、煤、气法：操作方法、工艺制度环：环保、环境完成生产任务、增加利润、培育人才*4.7.2、现场管理常用的工具：标准化与目视管理工具一、标准化*什么是标准化依据某种达成共识的程序来运作，这些程序清晰地写下来就成为标准，不断执行这些标准并将其完善，称之“标准化”班组长如何推行标准化作业？现场教授指导、跟踪确认效果 宣传展示：SOP（作业员的指导书、检验员的工作依据）不断修订、改善作业标准*标准化作业三要素节拍时间：生产一个产品的时间，TaktTime作业顺序标准在制品存量(维持生产线运转的最小在制量)案例：某工厂每天每班净操作时间为8小时，上下午各休息10分钟；同时各做两次清扫，每次时间为一分钟，该班目前每月上班20天，若客户的订单数量为9600件/月，请问：该班的生产节拍是多少？*生产线上到底需要多少工人？最佳人员配置=∑人员操作时间节拍TT=21057=3.7*工具二、目视管理*何为目视管理 通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理视听管理目视化目视管理*目视管理活动的效果和工具种类可改善工作环境提高安全管理的措施提高品质管理的水准提高TPM的水准标志物：看板、标签、卡片、传票收容物：箱、桶、盒、推车形迹：图形、文字标志：颜色、胶带*单元小结：精益生产管理的七大核心关注点全局——构建精益组织构架和工作流程时间——管理的主轴，增值时间比浪费——运作系统是否健康的标准 改善——排除浪费的核心方法，持续推进根源——以追溯和解决浪费直到去芜存菁、简化管理为改善的目标人才——以全员参与改善活动为培育的核心工作战术——实践出真知，将问题解决在现场，少做论述题精益是理念、是文化、是行为，还是科学，不仅仅只是一套工具*精益模拟沙盘：折飞机*要求成员：每组8—11人，一人负责材料采购取送和成品上交，一人质检，一人监督其他小组是否有舞弊，以上三人不能参加折叠工作，剩余7人进行分工折叠，由采购申请原料数量；纪律：不得虚假举报或者扰乱，小组质检不得舞弊，否则一票否决；材料及成品价格：纸飞机制造成本为20元/架，成品售价120元/架，未用的原料纸成本计10元/张，报废的原料纸成本计20元/张，其他综合成本是10元/架；利润=成品售价-制造成本价-报废原料价-未用纸张成本-其他综合成本游戏目标：各小组计算本组成绩，在规定时间内产品利润最高的小组获第一名；时间：练习3分钟，游戏为10分钟助教负责各组最终验收统计，有裁决权*纸飞机折法说明及图示将长方形纸按窄边对折，打开，然后将两角往中轴线折，形成三角形 将整个顶部的三角形向下翻折，并多留出一段，使整张纸形成一个正方形再将向下折的一边往中轴线折，再次形成一个三角形将大三角形下面露出的小三角形向上翻折将两翼向背部翻折，再向下沿中轴线对齐折好，纸飞机就做好啦!合格品示意图*思考与分享1.生产现场就是简单的你做你的，我做我的吗？2.怎样分工协作才会发挥最大效能？3.在动作分析、步骤优化、操作培训、人员沟通、采购预算等方面有怎样的思考和收获？4.结合自己的企业管理探讨改进方法*第五单元：有效实施现场管理改善案例现场改善的方法：产线平衡法*M公司生产的MJJ产品在企业的努力下，终于打开了国际市场，客户要求M公司月交货量在1600台以上才会订货，公司即将面临客户验厂，而现有的生产方式是怎样的呢？走进厂房流水线边上有的员工聊天，有的员工不在岗位上，有的在洗手间边上吸烟，只有几个人在埋头苦干。通道边上都堆放着物料，有半成品，也有成品等待调试，特别是由于物料都在靠窗的长条的货架上，所以，有许多员工走来走去到货架上去拿物料或者部件。车间主任说：一天加班最多只能完成30台机器，如果要增加产量，就必须增加车间，工人和流水线。如果月产量低于1600台，肯定失去订单。该怎么办？老板心急如焚！5.1、精益生产实战改善案例分析 如何在不增加人、设备、车间的前提下提升产能？*开始车间调整前的现场布局组装区调试区检验区打包下线大门零部件加工区域*改善前的毛利润：731940元/月改善后的毛利润：1364390元/月73万VS136万见证奇迹的时刻：1>2改善结果分析*尾声：顶尖的精益生产管理来自于严谨的作风对待任何生产问题秉持“三不放过”的精神发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过精益之旅，终身之旅 特别鸣谢案例企业*制造业干部的四种主要来源：操作能手（劳模）、家族成员、创业元老、空降兵*目标售价调研，设定目标利润，设计的时候就需要做成本核算；利润高的时候，成本因素显得不太重要价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的，丰田的制造哲学是：一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点***“忙乱”和“乱忙”一抓就死，一放就乱层级式授权，命令式授权，目标式授权（将企业的使命和远期目标形成具体的课度量的目标系统，再进行资源整合和规划和授权）*不是明天要做什么，而是为了不确定的明天做些什么*ParticipantGuide学员手册LeanManufacturingOverview概述BestwayLeanTrainingProgram,July2001(Shanghai)** ParticipantGuide学员手册LeanManufacturingOverview概述BestwayLeanTrainingProgram,July2001(Shanghai)***大众汽车在推行精益生产方式过程中，创造了群众性的优化生产体系——KVP??（K代表不断的、连续的，V代表改进，P代表全过程，平方代表加速度），即连续不断的、加速的改进过程。这种活动让工人提出问题并找出解决问题的办法，使工人成为主角，从而提高汽车质量，提高劳动生产率，降低成本。KVP??活动自1994年开展以来，提出并实施了多项涉及生产组织、质量控制、工艺规程、现场管理、工作效率、节约挖潜、潜在的不合理因素等方面的改进项目，理顺了生产过程中许多不合理的关系。KVP??活动在大众汽车是一场没有终点的长跑活动，成为大众汽车发展的长久动力。大众汽车有一种独特的“内部用户”原则，即下道工序是上道工序的用户，上道工序要像对待用户那样为下道工序服务。“内部用户”原则的贯彻，使得各生产环节之间主动协调工作，生产经营秩序的效率明显提高。后勤保障部门主动为生产经营部门服务。大众汽车通过将“内部用户”原则落实到了班组，制定详细的质量管理控制细则，把任务落实到每一个员工身上，并在此基础上加强对现场技术工人和工程师的再培训及岗位考评，使产品的质量有了进一步的提高。*生产技术型 　　生产技术型的主管和班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简章，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的主管和班组长有必要进行人际关系方面的培训。　　盲目执行型　　盲目执行型的主管和班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。　　大撒把型　　　　在公司中，有些主管和班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。　　所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。　　劳动模范型　　在工作中，劳动模范型的主管和班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。　　哥们儿义气型　　哥们儿义气型的主管和班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。　　总之，现在的主管和班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最终效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。* 导弹方队36秒；装备方阵72秒走200米，正负0.3秒，受阅方队128步，每步75CM，每天10小时，每一步70个KPI,高度25CM,一年时间走了10000公里??生产多余的数量来补充缺陷品??生产预测??经济批量??计件工资生产??使用率最大化寻找、据台、安排、思考、转动、选择